Om een overzicht te krijgen van wat een firma doet en hoe de werking intern is, daar zijn vele modellen voor die dit beschrijven. Dit model maakte ik eens met McKinsey consultants en gebruikte ik om een paar organisaties in Europa aan te sturen. Het model heeft als voordeel dat het naar mijn mening erg duidelijk is. Duidelijk in de verbanden die er zijn tussen waarover je moet besluiten en welke middelen je wanneer wel of niet moet inzetten.
Lees met me mee.
Waarschuwing vooraf: het is de logica zelve dat iedeen die werk onderstaande plaat kan maken. Zeker op management niveau. De ervaring leert me echter dat het mensen heel veel moeite kost de plaat in te vullen. Dus hou even vol!
Resultaten
Duidelijk lijkt me dit punt. Als het een commerciele firma is zou dit vroeger uitsluitend zijn ingevuld met geld dat als resultaat geboekt moet worden. Anno 2024 zullen we hier ook zaken moeten denk als People, Planet, Prosperity and Profit. Kijk je bij een non-profit dan moet je meer denken in voordelen voor mensen dus, de vooruitgang van de maatschappij, het minder worden van de kans op geweld op straat, het toewerken naar een rechtvaardige samenleving etcetc.
Resultaat gebieden
Hoe kom je bij het resultaat? Door vier dingen te doen.
Klanten. Je moet klanten hebben. Of je nu een profit of non-profit bent, er is altijd spraken van klanten. Je kan ze zo niet noemen, je kan ze patiënten noemen of burgers of eender welk ander woord, maar er blijven mensen zijn waar je iets voor doet. Anders hoe je niet bedrijfje te spelen. Ben je een commercieel bedrijf dat wil je heel veel klanten. Ben je een non-profit die helpt conflicten te begrijpen, dan mag je hopen dat je nadat je veel klanten hebt geholpen, er daarna steeds minder klanten komen, gewoon omdat iedereen al snapt hoe je goed met conflicten omgaat.
Omzet per klant. Hier bedoel ik dat je moet proberen in een commercieel bedrijf aan 1 klant zoveel mogelijk te verkopen. Of als het over non-profit gaat, is het ok om 1 burger te helpen met zoveel mogelijk van zijn problemen. Dat maakt je werking efficiënt.
Marge. Hier is het bij commerciële bedrijven zo dat je wil weten wat voor een marge je maakt op het product dat je verkoopt. Als je schoenen verkoopt, maak je een beetje marge op de schoenen, maar heel veel op de extra’s die je verkoop. Of ga jezelf na, hoe vaak sta je niet in een elektronica winkel waar je voor veel geld een apparaat hebt gekochte en dan willen ze bij de kassa je nog een verzekering extra verkopen. Waarom? Omdat men daar heel veel marge op maakt.
Loyaliteit. Fijn dat je veel klanten hebt, die veel bij je kopen en dan ook nog producten die veel marge (winst) opleveren. Het zou dan nog supergaaf zijn als die klanten ook nog loyaal aan je firma zijn. Want dan komen ze terug voor herhalingsaankopen, praten ze positief over je firma etc.
Ben je een non-profit, dan hetzelfde men moet positief over je spreken, zo gaat je imago glimmend positief zijn en gaan klanten je vriendelijker tegemoet komen als ze vragen hebben of zo.
Activiteiten
Die resultaten komen niet aanwaaien. Daar moet je activiteiten voor doen.
Klanten. Om veel klanten te hebben moet je verkopen, klant binnen houden en zo meer activiteiten.
Omzet per klant. Hier zijn je activiteiten bijvoorbeeld dat je bij het verkoopmoment probeer meer te verkopen. Of de klanten snel hun product te bezorgen zodat ze het snel opmaken en meer moeten kopen. Dan te proberen nog meer te verkopen. Etc.
Marge. Je activiteit is om te beginnen dat je moet weten welke producten of diensten je welke marge geven. Die verkoop je als eerste het liefst. Net zoals in de supermarkt de spullen op oog hoogte te zaken zijn waar ze het meeste marge op maken.
Loyaliteit. De activiteiten hier zijn bijvoorbeeld te zorgen dat je een goede klantenservice hebt. Of dat je een loyalty card uitgeeft. Of extra korting als ze een nieuwe klant aanbrengen. Etc.
Competenties
Om al die activiteiten goed te doen heb je mensen + processen + geld + ICT/kennis systemen nodig.
Nut van dit alles
Voor strategie. Dat je de verbanden ziet tussen verschillende afdelingen en middelen die je kan inzetten. Je hebt maar beperkt geld, in welke resultaat gebieden ga je die inzetten?
Voor Human Resource Managment. Wat wil de firma bereiken, welke resultaat gebieden heeft men de komende tijd focus op. Als je dat weet, kan je ook weten welke competenties er nodig zijn. Moet je opleidingen gaan aanbieden voor de verkoop, of voor klanten service. Voor het vergroten van de marge, dus meer mensen van de productie aannemen die de productie goedkoper gaan maken? Etc.
In de zomer van 2024 ging ik eens in gesprek met ChatGTP4o en hieronder lees je de conversatie.
Reputatie – 20.000 feet plaat
Wat kan je vertellen over deze plaat?
De afbeelding die je hebt geüpload lijkt een schema of framework te tonen dat gericht is op het verbeteren van bedrijfsresultaten door te investeren in mensen en activiteiten. Hier is een samenvatting van de belangrijkste onderdelen van de plaat:
1. **Overkoepelend Doel**:
– De titel van de plaat stelt dat alles past in een logisch geheel. Door te investeren in mensen kun je betere activiteiten uitvoeren, wat leidt tot betere resultaten.
2. **Resultaten**:
– Dit gedeelte legt de nadruk op financiële en operationele resultaten, zoals winst voor aandeelhouders en continuïteit van het bedrijf.
3. **Resultaatgebieden**:
– Dit omvat specifieke gebieden waarop de resultaten gemeten worden: Klanten, Omzet per klant, Marge, en Loyaliteit. Deze resultaatgebieden geven richting aan de activiteiten die uitgevoerd moeten worden.
4. **Activiteiten**:
– Onder de resultaatgebieden staan de activiteiten die uitgevoerd moeten worden om de resultaten te behalen. Voorbeelden zijn verkopen, meer verkopen aan dezelfde klant, en klanten behouden.
5. **Competenties**:
– Dit gedeelte identificeert de benodigde competenties om de activiteiten succesvol uit te voeren, zoals cold calling, innovatie, en waarschijnlijk nog andere specifieke vaardigheden.
6. **Kwaliteitscriteria**:
– Aan de rechterkant van het schema worden enkele criteria genoemd die de activiteiten en resultaten moeten volgen: Simple, Measurable, Agreed Upon, Result Focused, en Time Bound.
7. **Ondersteuning door Kennis, Ervaring, Gedrag**:
– Onder de competenties wordt er verwezen naar kennis, ervaring en gedrag als onderliggende factoren die bijdragen aan de effectiviteit van de activiteiten.
**Conclusie**:
Deze plaat lijkt een model te presenteren dat aangeeft hoe een bedrijf door het investeren in de juiste mensen en competenties zijn activiteiten kan verbeteren om zo betere resultaten te behalen. Dit model benadrukt de noodzaak van meetbare en tijdgebonden doelen en het belang van de juiste kennis, ervaring en gedrag binnen de organisatie.
==
Ken je modellen die vergelijkbaar zijn?
Ja, er zijn verschillende management- en bedrijfsmodellen die vergelijkbaar zijn met het model dat op de plaat wordt getoond. Deze modellen richten zich op het optimaliseren van bedrijfsprocessen door te investeren in mensen, het definiëren van duidelijke doelstellingen, en het afstemmen van activiteiten op gewenste resultaten. Enkele van deze modellen zijn:
1. **Balanced Scorecard (BSC)**:
– Ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton, de Balanced Scorecard is een strategisch plannings- en managementsysteem dat organisaties helpt hun visie en strategie in acties om te zetten. Het model verdeelt bedrijfsdoelen in vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren & groei. Net als het model in de afbeelding, benadrukt de Balanced Scorecard het belang van het meten en managen van resultaten op meerdere niveaus.
2. **Hoshin Kanri (Policy Deployment)**:
– Dit Japanse strategische planningsproces vertaalt lange termijn doelen in dagelijkse managementactiviteiten. Het model zorgt ervoor dat alle niveaus van een organisatie werken aan de realisatie van dezelfde doelstellingen. Het idee van het afstemmen van activiteiten en competenties op bedrijfsdoelen is vergelijkbaar met het model in de afbeelding.
3. **EFQM Excellence Model**:
– Het European Foundation for Quality Management (EFQM) model is een raamwerk voor het beoordelen van organisaties en het verbeteren van prestaties. Het model benadrukt negen criteria die zijn onderverdeeld in “Enablers” (waaronder leiderschap, strategie, mensen, partnerschappen en processen) en “Results” (klantresultaten, mensenresultaten, maatschappelijke resultaten en bedrijfsresultaten). Dit model legt, net als het model op de plaat, de nadruk op de relatie tussen wat een organisatie doet (activiteiten) en wat ze bereikt (resultaten).
4. **Six Sigma**:
– Dit is een methodologie gericht op procesverbetering en het minimaliseren van variatie in bedrijfsprocessen. Six Sigma projecten worden geleid door de “DMAIC”-cyclus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). De focus op meetbare resultaten en het verbeteren van processen is vergelijkbaar met de nadruk op “measurable” en “result focused” in de afbeelding.
5. **McKinsey 7S Framework**:
– Het 7S model van McKinsey richt zich op zeven interne elementen van een organisatie: Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style, en Staff. Het benadrukt dat voor een organisatie om succesvol te zijn, deze elementen op elkaar afgestemd moeten zijn. Dit is vergelijkbaar met het idee dat competenties (kennis, ervaring, gedrag) afgestemd moeten zijn op activiteiten en resultaten.
6. **Performance Prism**:
– Het Performance Prism model is een raamwerk dat prestatiemanagement benadert vanuit vijf perspectieven: Stakeholder Satisfaction, Stakeholder Contribution, Strategies, Processes, en Capabilities. Dit model richt zich sterk op het balanceren van de behoeften van verschillende belanghebbenden, net zoals het model op de plaat het belang aangeeft van het investeren in mensen en het richten op resultaten.
Deze modellen delen een gemeenschappelijke focus op het integreren van strategie, mensen, processen en resultaten om zo de prestaties van een organisatie te verbeteren. Ze benadrukken ook het belang van meetbare doelstellingen en het continu verbeteren van competenties en activiteiten.
==
Kan je me voor de zes andere modellen die je me voorlegt per model vertellen wat de voor of nadelen zijn ten opzichte van het model waarmee we gestart zijn? Daarbij ben ik met name op zoek naar elementen die modellen het makkelijk maken aan iedereen in een organisatie te begrijpen.
Natuurlijk! Hier is een overzicht van de voor- en nadelen van elk van de zes voorgestelde modellen ten opzichte van het model waarmee we zijn gestart, met speciale aandacht voor de begrijpelijkheid binnen een organisatie.
### 1. **Balanced Scorecard (BSC)**
**Voordelen:**
– **Brede focus:** De Balanced Scorecard biedt een holistische benadering door niet alleen financiële maar ook niet-financiële doelen te integreren, wat de betrokkenheid van verschillende afdelingen vergroot.
– **Visueel en gestructureerd:** De vier perspectieven (financieel, klant, interne processen, leren & groei) maken het model overzichtelijk en begrijpelijk voor verschillende lagen van de organisatie.
– **Strategische uitlijning:** Het helpt bij het afstemmen van de dagelijkse activiteiten met de strategische doelen van de organisatie.
**Nadelen:**
– **Complexiteit:** De noodzaak om verschillende meetwaarden voor elk perspectief te beheren kan complex en moeilijk te implementeren zijn, vooral in kleinere organisaties.
– **Aanpassingsvermogen:** Niet alle organisaties kunnen gemakkelijk alle vier de perspectieven adopteren, wat kan leiden tot verwarring.
– **Vereist training:** Werknemers hebben mogelijk training nodig om de scorecard correct te interpreteren en te gebruiken, wat een barrière kan vormen voor onmiddellijke begrip.
### 2. **Hoshin Kanri (Policy Deployment)**
**Voordelen:**
– **Strategische uitlijning:** Hoshin Kanri zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie werkt aan hetzelfde lange termijn doel, wat consistentie en helderheid bevordert.
– **Visuele hulpmiddelen:** Het gebruik van visuele hulpmiddelen zoals het “catchball” proces maakt het model begrijpelijker voor medewerkers.
– **Continu verbeteren:** Het model legt de nadruk op het regelmatig bijwerken en verbeteren van doelen en processen, wat zorgt voor een dynamische werkomgeving.
**Nadelen:**
– **Complex implementatieproces:** De implementatie van Hoshin Kanri kan complex zijn en vereist vaak een cultuurverandering, wat moeilijk te begrijpen kan zijn voor werknemers.
– **Focus op lange termijn:** Hoewel het lange termijn doelen bevordert, kan het gebrek aan focus op korte termijn resultaten voor verwarring zorgen bij werknemers die onmiddellijke resultaten verwachten.
– **Culturele afhankelijkheid:** Het model is sterk afhankelijk van organisatorische cultuur, en kan moeilijk zijn om te implementeren in culturen die niet gewend zijn aan hiërarchische betrokkenheid.
### 3. **EFQM Excellence Model**
**Voordelen:**
– **Holistische benadering:** Het model biedt een uitgebreide beoordeling van zowel “Enablers” als “Results,” wat werknemers helpt de relatie tussen middelen en resultaten te begrijpen.
– **Flexibiliteit:** Organisaties kunnen de criteria aanpassen aan hun specifieke behoeften, wat helpt bij het creëren van een gemeenschappelijk begrip op alle niveaus.
– **Promoot uitmuntendheid:** Het model bevordert een cultuur van voortdurende verbetering, wat medewerkers motiveert.
**Nadelen:**
– **Te gedetailleerd:** De uitgebreide lijst met criteria kan overweldigend zijn voor medewerkers, wat de begrijpelijkheid bemoeilijkt.
– **Minder focus op actie:** In tegenstelling tot het startmodel, is EFQM meer een diagnostisch instrument dan een actiemodel, wat het moeilijker maakt om dagelijkse activiteiten direct te koppelen aan strategische doelen.
– **Complexe implementatie:** Implementatie kan moeilijk zijn zonder voldoende training, wat het model minder toegankelijk maakt voor iedereen in de organisatie.
### 4. **Six Sigma**
**Voordelen:**
– **Data-gedreven:** Het gebruik van statistische methoden om variatie te verminderen is aantrekkelijk omdat het objectief en meetbaar is, wat het begrip vergemakkelijkt.
– **Focus op kwaliteitsverbetering:** Het model is gericht op continue verbetering, wat direct toepasbaar is in dagelijkse werkzaamheden.
– **Structuur:** Het DMAIC proces biedt een duidelijke, stapsgewijze aanpak die gemakkelijk te volgen is voor werknemers.
**Nadelen:**
– **Technische complexiteit:** Het model kan moeilijk te begrijpen zijn zonder statistische kennis, wat het minder toegankelijk maakt voor niet-technische medewerkers.
– **Sterk procesgericht:** Six Sigma is sterk gefocust op processen, wat kan leiden tot een gebrek aan aandacht voor de menselijke en culturele aspecten van verandering.
– **Kosten van implementatie:** Het implementeren van Six Sigma kan duur zijn, vooral door de behoefte aan gecertificeerde professionals (zoals Green Belts en Black Belts), wat het moeilijker maakt om organisatiebrede betrokkenheid te krijgen.
### 5. **McKinsey 7S Framework**
**Voordelen:**
– **Brede toepassing:** Het 7S Framework is eenvoudig te begrijpen en toe te passen op verschillende aspecten van een organisatie, wat het toegankelijk maakt voor alle werknemers.
– **Focus op uitlijning:** Door te focussen op de afstemming tussen verschillende elementen (zoals structuur, systemen, en stijl) is het gemakkelijker om het model te gebruiken als een diagnostisch hulpmiddel.
– **Begrijpelijk:** Het model is eenvoudig en bevat slechts zeven elementen, wat helpt om het begrijpelijk en direct bruikbaar te maken.
**Nadelen:**
– **Diagnostisch in plaats van actiegericht:** Het model is meer diagnostisch en minder gericht op directe actie, wat het minder bruikbaar kan maken voor dagelijkse besluitvorming.
– **Minder focus op meetbaarheid:** In tegenstelling tot het startmodel, biedt het 7S model geen specifieke meetbare resultaten, wat het moeilijker maakt om voortgang te volgen.
– **Abstrahering:** Sommige elementen, zoals “Shared Values” en “Style”, kunnen te abstract zijn voor werknemers om te begrijpen zonder nadere uitleg.
### 6. **Performance Prism**
**Voordelen:**
– **Stakeholdergericht:** Dit model benadrukt de balans tussen verschillende belanghebbenden (zoals klanten, medewerkers, en aandeelhouders), wat helpt bij het creëren van een breder begrip binnen de organisatie.
– **Breed perspectief:** Het model kijkt verder dan alleen financiële resultaten en houdt rekening met de bijdrage en verwachtingen van alle stakeholders, wat het model toegankelijker maakt.
– **Focus op capabilities:** De nadruk op vaardigheden en processen maakt het voor werknemers gemakkelijker om hun rol in het bereiken van resultaten te begrijpen.
**Nadelen:**
– **Complexiteit:** De focus op vijf verschillende perspectieven kan complex zijn en moeilijk te begrijpen voor werknemers die minder betrokken zijn bij strategische planning.
– **Beperkte bekendheid:** Het model is minder bekend en gebruikt dan andere modellen zoals de Balanced Scorecard, wat kan leiden tot een gebrek aan begrip en adoptie binnen de organisatie.
– **Vereist veel data:** Om effectief te zijn, vereist het model uitgebreide data over alle stakeholders, wat moeilijk kan zijn om te verzamelen en te communiceren naar alle niveaus van de organisatie.
**Conclusie:**
Het startmodel in de afbeelding is eenvoudiger en praktischer gericht op dagelijkse activiteiten, wat het begrijpelijk en direct bruikbaar maakt voor iedereen in de organisatie. De andere modellen hebben vaak bredere toepassingsgebieden of zijn meer gericht op strategische of kwaliteitsverbetering, maar kunnen soms complexer zijn om te implementeren en te begrijpen. Voor organisaties die op zoek zijn naar een eenvoudig en direct toepasbaar model, blijft het startmodel waarschijnlijk de voorkeur genieten vanwege zijn focus op meetbaarheid, eenvoud, en directe koppeling tussen activiteiten en resultaten.
==
Weet je wie de uitvinder is van het startmodel?
Het model dat je hebt gedeeld lijkt een maatwerkmodel te zijn dat elementen bevat uit verschillende bekende management- en prestatieraamwerken, zoals Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, of vergelijkbare modellen. De specifieke combinatie en presentatie van de elementen in dit model—met nadruk op investeringen in mensen, activiteiten, en het behalen van meetbare resultaten—duidt op een individuele of op maat gemaakte benadering die mogelijk is ontwikkeld door een specifieke consultant, bedrijf, of organisatie.
Op basis van de informatie in de afbeelding, waar de naam “Rudolph Regter” wordt vermeld samen met een datum (“versie 25aug22”), kan worden afgeleid dat Rudolph Regter waarschijnlijk de auteur of ontwikkelaar is van deze specifieke versie van het model. Zonder aanvullende informatie is het moeilijk te zeggen of dit model breder bekend is of voornamelijk intern of in specifieke workshops wordt gebruikt.
Kortom, het lijkt erop dat Rudolph Regter verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van dit specifieke model, of op zijn minst voor de versie die in de afbeelding wordt gepresenteerd.
==
Grip op je: 