Denk na voordat je begint. Schept jezelf een beeld, een gevoel, over hoe jouw organisatie omgaat met besluiten nemen. Hebben ze daar vaardigheden in? Als je bij de brandweer werkt is het handig dat iemand kan besluiten de waterkraan open te zetten. Werk je bij een meer ambtelijke organisatie, mag besluitvorming langdurig zijn. Etc.

Nog even herhalen, wat is het grote plaatje? In de module van 2026 behandelen we drie grote onderwerpen die ik de hoofdonderwerpen noem, of soms zal ik het woord ‘luiken’ gebruiken. Dit is net zoals vorig jaar.

Update dec25: vorige keer bleek dat studenten dit wat moeilijk vonden omdat het wat vaag voor ze leek. Dus daar ga ik in 2026 meer bij helpen, met werkvormen die studenten actief kunnen gebruiken om daarna in hun portfolio te stoppen.

A: Besluitvorming – de basis: hier kijken we naar hoe besluitvorming tot stand komt en hoe je in jouw organisatie daar grip op kan krijgen. B: Besluitvorming en AI.: hier kijken we naar hoe artificiele intel reeds al besluitvorming aan het sturen is en hoe we daar in de toekomst gebruik/misbruik van kunnen maken. C: Besluitvorming en denken: hier onderzoek je zelf hoe jij met dilemma’s omgaat, hoe je werk en jij naar moraal en fatsoen kijkt en hoe dat in de wereld om je heen is.

---

Stap 1: Observeren

Dit deel gaat over de eeste stap van de module Grip op Besluitvorming. het observeren. Nog even wat daarvan de bedoeling is zoals dat beschreven is in het deel ‘Start hier’.

• Observeer (1). Wat is er aan de hand is hier de belangrijkste vraag. Het is een algemene beschouwing van het besluit en zijn context. Je kijkt naar de organisatie met een open blik. Nog niet zoekende naar een probleem of kans. Alleen naar hoe mensen samenwerken, met mekaar, met computer systemen, met de manier waarop dingen gebeuren. Lichtjes heb je in je achterhoofd bijvoorbeeld het model van Cynefin, die besluiten kwalificeert.

---

Hier zullen wat kernpunten komen te staan die in februari 2026 een verdere toelichting krijgen in de lessen en waar hier dan ook informatie over zal komen te staan.

Waar kan je nu aan denken of doen?

Wees trots op wat je al deed! Haal eens terug wat je al onderzocht in je firma. Je maakte vast een Interne analyse, met bijvoorbeeld het 7S model. Of een context canvas, een culture web model en zo meer. Allemaal informatie die je analyseerde en waar je nu verder gebruik van kan maken. Zo heb je nut van het werk dat je al deed, het kennen en kunnen dat je jezelf al eigen hebt gemaakt.

Wat kan je verwachten dat ik ga vragen over dit onderdeel?

Een schets te maken in je eigen woorden hoe de organisatie werkt en welke inzichten je doen besluiten dat de organisatie of afdeling besluiten op xyz manier het beste kan nemen. Of dat je analyse uitlegd de reden waarom er besloten wordt zoals je dat hebt zien gebeuren. Je kan dat heel concreet maken tot wat vaag.

Inleiding – waarom tijd nemen te observeren wat gaande is?

Besluitvorming heeft niet 1 vorm. Besluitvorming in een organisatie vindt plaatst op verschillende plekken, verschillende tijden, verschillende …. en zo kan je doorgaan. Dat zou voor mij een reden zijn om niet je te specialiseren in een vaste visie of methode van besluiten nemen. Besluiten zijn er in zoveel vormen dat het mij lijkt dat je daar vele van wilt herkennen. Dan is observeren wat er gaande is belangrijk: pas daarna kan je verschillende besluiten plaatsen in zijn context.

Besluitvorming daarover deed je al van alles, want in alles zit een besluit. Maar je werkte in je studie vaak in een koker, want je ging een hoofd- en deelvragen zoeken. En in dat, beperkte, kader verder. Ik denk dat dit goed is geweest, dat het nu goed is daar een ‘verpakking papier’ om te doen. Wat als je alles optelt wat je deed, gaat je in de toekomst helpen? En in alles wat je de komende jaren gaat doen kan je niet om besluiten heen. Dus een ruime blik nemen en vooral zien dat jijzelf het belangrijkste stuk gereedschap is bij besluitvorming.

Zelf zou ik denken dat je in deze laatste module, het werk erbij neemt dat je hiervoor al deed. Verzamel wat je al bekeek, of de vormen waarin je keek. (7S etc)

Er zijn verder verschillende brillen waarop je naar je organisatie of jezelf kan kijken. Wat suggesties hieronder. Suggesties die mogelijk ook een vraag kunnen zijn tijdens een examen/assessment. Van onderstaande vragen kan je mogelijk een deel zo beantwoorden, zeker als je al enige tijd voor een organisatie werkt. Zie dan of die set van antwoorden je een beeld geven over de besluitvaardigheid van de organisatie. Heb je nog niet genoeg, doe dan een onderzoekje of interview een paar mensen die lang bij de firma werken.

Wanneer heb je voldoende materiaal voor je observatie? Dat is afhankelijk van de omvang van je organisatie, waar je zelf wil komen in je carriere en zo meer. In grote lijnen zou ik denken dat je om een goede indruk te krijgen van de organisatie en besluitvorming die zou passen de volgende vragen zou doorlopen.

Wat kunnen analyse items zijn?

Hieronder wat dingen waar je naar kan kijken in jouw organisatie. Dit is slechts een suggestie die ik gemaakt heb, maar die kan je aanvullen met je eigen punten. (of die Artifi Intel voor je maakte)

En als je het erg praktische wil doen zou mijn advies zijn voor je portfolio de volgende stappen te nemen:

• Stap 1. Neem onderstaande punten over in een document.
• Stap 2. Zet er een kolom naast waarin je jouw observaties schrijft voor het punt. Dus bijvoorbeeld bij het punt ‘Hierarchie’ zoek je een organiogram op. Bij het punt ‘Platte organisatie of juist niet’, schrijf je op wat jij denk dat het is en hoe je dat ervaart? Is plat juist lastig voor je omdat je dan zelf veel moet besluiten, of juist niet? Etc.
• Stap 3. Bespreek die met collega’s en zet hun observaties erbij. Doe dat met minimaal twee andere collega’s, dat kan makkelijk tijdens de lunch.
• Stap 4. Maak volledig en zet het in je portfolio. Probeer er niet een logische plaatje van te maken, dat hoeft niet! Verder zou dit mooi passen bij het deel van je portfolio dat we lerend vermogen noemen.

Formele structuren en processen

• Hiërarchie: Wie heeft formeel de macht? Is dat iedereen bekend dat die persoon die macht heeft? Let op de functietitels en hoeveel er daarvan zijn.
• Platte organisatie of juist helemaal niet. Plat klinkt als participerende besluiten. Lang klinkt als formele besluitvorming nodig.
• Rapportage structuren: lopen rapportagestructuren volgens die functietitels? Rapporteert de VP aan de EVP? De manager aan de senior manager?

Budget verantwoordelijkheid

• Budget eigenaarschap: wie heeft welke budgetten in bezit? Hoeveel handtekeningen moeten er op een budget aanvraagformulier? Als dat er veel zijn, is er dan spraken van gedelegeerde macht? Of gewoon luiheid van de directeur?
• Omvang budget macht: ligt het aan de omvang van het gevraagde budget hoeveel handtekeningen erop moeten staan?

Gebruik van macht en invloed

• Formele macht: Wie heeft de bevoegdheid om beslissingen te nemen?
• Informele invloed: Zijn er personen die zonder formele macht toch veel invloed uitoefenen?
• Gedelegeerde macht?
• Macht door kennis?
• Conflicten: Hoe worden meningsverschillen opgelost?

Informele netwerken

• Invloedrijke personen: Zijn er medewerkers die informele invloed hebben, ongeacht hun formele positie?
• Relaties: Observeer wie met wie samenwerkt en wie vaak wordt geraadpleegd.
• Coalities: Zijn er groepen of subgroepen die samen werken of een sterke invloed hebben op beslissingen?

Cultuur

• Waarden en normen: Welke waarden lijken belangrijk in de organisatie (bijvoorbeeld samenwerking, snelheid, innovatie)?
• Acceptatie van risico’s: Is de organisatie voorzichtig of juist bereid om risico’s te nemen?
• Openheid voor kritiek: Kunnen medewerkers hun mening vrij uiten?

Communicatie

• Tone of voice: wat is de manier waarop mensen met mekaar spreken als men besluiten aan het ‘voorkoken’ is. Of als het besluit genomen moet worden in een vergadering?
• Hoe wordt informatie gedeeld? Let op de kanalen zoals e-mail, vergaderingen of informele gesprekken.
• Transparantie: Is de communicatie open of zijn er verborgen agenda’s?

Besluitvormingsstijlen

• (zoals door jou nu geobserveerd, later in de module ga je mogelijk anders over denken omdat je meer stijlen kent.)
• Worden beslissingen genomen door consensus, meerderheid, of door een enkele persoon? Of hangt dat steeds van het besluit af?
• Welke stijlen liggen de organisatie het beste?

Besluitvormingsprocessen

• Vooraf afgesproken besluit proces: zijn er duidelijke processen, zoals vergaderingen, stemming of andere methoden voor het nemen van beslissingen? Zijn er richtlijnen of protocollen die gevolgd worden bij het nemen van beslissingen?
• Besluitsnelheid: hoe snel worden beslissingen genomen? Is er sprake van een traag of efficiënt proces? En hoeveel besluiten worden uitgesteld of niet genomen?
• Besluit doorlooptijden: zijn er vastgelegde data of periodes waarin een besluit genomen moet worden. Toen ik in mijn vrijetijd raadslid bij een grote gemeente was, werd alle inkomende post van datumstempel voorzien door de postkamer en iedere brief moest in x dagen beantwoord worden en ook dat werd gecontroleerd door de postkamer. Of bij KPN was er één keer per maand directie overleg en minimaal twee weken ervoor moesten alle besluitstukken aangeleverd worden met een goedkeuring van de financiële afdeling erop. Anders kwam dat stuk niet op het directie overleg.

Dynamiek in vergaderingen

• Wie bepaalt de agenda? Denk hierbij bijvoorbeeld aan: wie de onderwerpen kiest die besproken worden en besloten?
• Is men tactisch handig met de regie nemen in een vergadering. Dus is er iemand die de voorzitters rol neemt?
• Wie spreekt het meest? Zijn er dominante sprekers? En hoe gaat de deelnemers aan de vergadering daarmee om?
• Wie neemt de leiding? Is dit formeel (bijvoorbeeld de manager) of informeel (bijvoorbeeld een invloedrijke collega)?
• Wie maakt de notulen? En staat daarin ineens op dat dingen besloten zijn, terwijl jij dat in de vergadering niet gehoord hebt….

Praktische observaties als besluiten genomen worden

• Hoe wordt besluitvorming uitgevoerd? Let op specifieke gevallen van besluitvorming en hoe de organisatie daarop reageert. Denk hierbij aan: wat doet men in een directie vergadering? Of je staat buiten ME busjes aan te sturen, je moet besluiten, wat dan?
• Rolverdeling: Welke rollen worden ingenomen tijdens het proces, en wijken deze af van formele functies? Denk hierbij aan: zijn de rollen vooraf duidelijk, zoals bij de brandweer, of vaak niet en is bijvoorbeelde de manager iemand dat bij besluiten duikgedrag vertoont?
• Door zowel formele als informele aspecten te observeren en specifieke situaties te analyseren, kun je een volledig beeld krijgen van hoe besluitvorming binnen de organisatie functioneert. Noteer je bevindingen systematisch om later trends en patronen te herkennen en zo als je zelf in een leidinggevende positie besluiten moet nemen je aan je team kan uitleggen hoe je die neemt of hoe jullie die nemen.

Artificiele Intelligentie: beter gezegd LLM’s

• Gebruik je organisatie LLM’s zoals ChatGTP of Gemini voor besluitvorming?
• Als ja of nee, wat vindt je daarvan?
• Gebruik je het zelf?

.

Modellen of theorie dit je eventueel kan toepassen

Inleiding

Hieronder wat modellen/theorie die ik kon verzinnen welke in een observatie fase wellicht te gebruiken zijn om een schets te maken van de organisatie. Het doel zou zijn wat elementen die van belang zijn in een besluitvormingtraject te schetsen. Om zo dan wat meer onderbouwd te vertellen in een volgende fase welk besluitvorming aanpak of model wel of niet bij de organisatie zou passen. De lijst is zeker niet volledig, dus gebruik ook vooral dingen die je zelf nuttig acht.

---

Belbin’s Teamrollen. Volgens Belbin zijn er verschillende rollen binnen teams die bijdragen aan besluitvorming. Zoek even op en pas eventueel toe. Zijn rollen niet duidelijk, dan is besluitvorming lastig denk ik, want iedereen wil meebeslissen en denkt dat ze daar ook het recht te hebben. Etc.

Cultuur analyse. Wat is het en wanneer te gebruiken? Het is de gedachte dan verschillende landen, verschillende culture een ander voortraject nodig hebben en andere besluitvormen.

Onderstaand plaatje is wellicht wat aanstootgevend, maar slechts bedoelt om je te doen laten denken. Verder zijn er tig voorbeelden van hoe met cultuurveranderingen om te gaan. Die van Hofstede is de bekendste.

Notitie winter 2024: De start van mijn carriere was ik directeur van een taleninstituut, daar heb ik geleerd in bijvoorbeeld de gesprekken met directeuren die voor Heineken in Brazilie of Indonesie brouwerijen gingen oprichten, hoe taal en cultuur kennen essentiele voorwaarde is om internationaal goed te werken. Of de mensen die in Rusland of Afrika gingen werken. En ook als Nederlander die in Belgie woont en nog steeds elke week wel eens hoor ‘He! Hollander!’ zijn de culturele verschillen denk ik belangrijk. Dus daar wat aandacht aan besteden in je portfolio zou mij plezieren.

Culture web. Zie link onder deze woorden.

Garbage Can Model. Dit model stelt dat besluitvorming soms chaotisch is en afhankelijk van toevalligheden. Problemen, oplossingen, deelnemers en keuzemomenten zijn willekeurig gekoppeld. Organisaties nemen soms beslissingen zonder een duidelijke logica. Hoe kan je nu vaststellen dat dit bij jouw organisatie zo is. Ik denk als er geen duidelijke rollen zijn, geen budgetverantwoordelijkheid, geen schriftelijke verslaglegging van besluiten etc.

Mintzberg’s Configuraties. Mintzberg identificeert vijf organisatorische configuraties en hun invloed op besluitvorming. Ik ben hier niet erg mee bekend, dus zoek verder zelf even op.

Organisational Culture Model (Schein). De organisatiecultuur beïnvloedt hoe beslissingen worden genomen.

Participatie ladder van Arnstein. Op deze methode kwam ik via een goede student, die het gebruikte in haar portfolio. Een gaaf model om de mate van betrokkenheid te laten zien. Ik maakte er een vragenlijst bij die na beantwoording een beetje een indicatie geeft waar jouw organisatie zit. Naar ik denk goed bruikbaar bij de observatie van een non-profit. Een link naar wat uitleg over deze ladder ga je onder deze tekst vinden.

Politiek Model van Besluitvorming. Besluitvorming wordt gezien als een strijd tussen verschillende belangengroepen met conflicterende doelen. Kenmerken zijn dat macht en invloed spelen een grote rol. Besluiten worden vaak genomen door coalitievorming. Er zijn verborgen agenda’s en informele dynamieken. Je stakeholder analyse is hier essentieel en het krachtveld analyse.

Stakeholderanalyse. Analyseer wie de belanghebbenden zijn en wat hun invloed is op besluitvorming en trek daar je conclusies uit. Niemand heeft macht: dan ander soort besluitvorming te verwachten dan als iemand veel macht etc heeft.

Tuckman’s Model van Teamontwikkeling. Teams doorlopen vier fasen die de besluitvorming beïnvloeden.

---

---

versie 10dec24, met aanvullingen in de winter 2025