Waarom lukt het niet goed? Je kan er nog zoveel over lezen en leren, maar besluiten nemen is mensenwerk en dat is niet voorspelbaar. Waarom worden besluiten niet genomen? Over waarom een besluit niet opgevolgd wordt en mogelijk reden daarvan, daarover lees je onder het kopje ‘Besluit Effecten erna..‘ Hieronder wat argumenten waarom besluiten op het moment dat ze genomen moeten worden, niet genomen worden. En wat je er aan kan doen.

In het studiejaren tussen 2023-2025 hebben studenten schitterende voorbeelden naar voren gebracht over wat er allemaal fout ging op het moment van besluiten nemen. We zullen in lente 2026 wellicht een paar oud studenten uitnodigen om daar eens ons meer over te vertellen.

Stap 4: vervolg van Act

Hoe te gebruiken in de module of workshop? Ga onderstaande items langs. Welke herken je in jouw organisatie of voor jezelf? En welke observaties deed je die maken dat je deze herkent. Neem er 1 of 2 uit waar je iets mee wil gaan doen de komende jaren. Vertel me er over.

Inhoudsopgave

Individuele ‘missers’

Analyseverlamming

Wat is het? Overdenken en overmatig analyseren van het probleem kan leiden tot een fenomeen dat bekend staat als analyseverlamming. Hierbij hebben besluitvormers moeite om keuzes te maken vanwege een overvloed aan informatie. Of angst om de verkeerde beslissing te nemen op grond van te weinig informatie. Steeds worden andere onderzoekrapporten opgevraagd. Je hoort dat veel bij overheid organisaties.

Analyse, analyse, cijfers, cijfers, onderzoek, onderzoek…etc.

Wat eraan te doen? Stel duidelijke beslissingscriteria en tijdlijnen op. Zie in de lijst met besluit modellen bijvoorbeeld de aanpak van de beslisboom. Of gebruik het stoplicht model als aanpak om de besluitvormers kleur te laten bekennen in hun onzekerheid. Stel een drempel vast voor de hoeveelheid informatie die nodig is en prioriteer belangrijke factoren. Stimuleer een cultuur waarin tijdige beslissingen belangrijker zijn dan langdurige analyses.

Vooringenomenheid

Wat is het? Beslissers kunnen een vooroordeel vertonen, waarbij ze de voorkeur geven aan informatie die hun reeds bestaande overtuigingen bevestigen en tegenstrijdig bewijs negeren. Zie de lijst met bias.

Wat eraan te doen? Zoek actief naar tegengestelde standpunten en daag aannames uit. Zorg voor een proces met objectieve evaluatie en moedig het in overweging nemen van meerdere perspectieven aan voordat je tot een beslissing komt.

Overmoed

Wat is het? Overmoed kan leiden tot ongegrond optimisme en een onderschatting van risico’s. Beslissers kunnen mogelijke nadelen over het hoofd zien of alternatieve scenario’s niet overwegen.

Wat eraan te doen? Stimuleer een cultuur die kritisch denken en zelfbewustzijn waardeert. Moedig besluitvormers aan om feedback te vragen aan verschillende lagen in de organisatie en verschillende meningen in overweging te nemen. Implementeer mechanismen voor voortdurende evaluatie en aanpassing.

Beslissingsmoeheid

Wat is het? Het nemen van een reeks beslissingen binnen een korte tijd kan leiden tot beslissingsmoeheid, waarbij de kwaliteit van de beslissingen afneemt door mentale uitputting.

Wat eraan te doen? Geef prioriteit aan beslissingen op basis van urgentie en belang. Delegeer beslissingen indien nodig en stel routines in om de cognitieve belasting van besluitvormers te verminderen. Stimuleer pauzes en tijd voor verjonging.

Faalangst

Wat is het? De angst om een verkeerde beslissing te nemen kan besluitvormers verlammen, wat leidt tot een conservatieve aanpak die innovatie en groei belemmert.

Wat eraan te doen? Cultiveer een cultuur die falen omarmt als een leermogelijkheid. Moedig experimenteren aan en vier zowel successen als mislukkingen. Zorg voor een ondersteunende omgeving die veerkracht stimuleert. Zie hier eventueel het beslismodel 4H.

Ontoereikende communicatie

Wat is het? Slechte communicatie kan leiden tot misverstanden en een slechte afstemming tussen teamleden, wat een negatieve invloed heeft op het besluitvormingsproces. Dit lijkt Rudolph vaak het geval te zijn bij bedrijven die door de eigenaar geleidt worden, die eigenaar zit vaak lang in het vak en maakt besluiten op zijn gevoel. En verzuimt dan daarover te communiceren.

Wat er aan te doen? Geef prioriteit aan transparante en effectieve communicatie. Formuleer de beslissingscriteria duidelijk, betrek de relevante belanghebbenden erbij en zorg ervoor dat iedereen de beweegredenen achter de beslissingen begrijpt. Zorg voor een omgeving waarin communicatie vrijelijk verloopt. En leg de ondernemer uit, dat die wellicht gelijk heeft met de richting, maar dat wat uitleg helpt er dan opvolging aan te geven.

Pollyanna-principe.

Wat is het? Dit is de neiging om positieve informatie te benadrukken en negatieve informatie te negeren, waardoor men soms te optimistische beslissingen neemt.

De term “Pollyanna” komt uit het gelijknamige boek Pollyanna (1913), geschreven door de Amerikaanse auteur Eleanor H. Porter. Het boek vertelt het verhaal van een jong meisje genaamd Pollyanna Whittier, dat bekend staat om haar ongekende optimisme en haar vermogen om in elke situatie iets positiefs te vinden, hoe moeilijk of onaangenaam die ook is.

Het Verhaal van Pollyanna. Pollyanna is een wees die bij haar strenge tante gaat wonen. Ondanks de uitdagingen die ze tegenkomt, blijft ze altijd optimistisch, dankzij een spel dat haar vader haar heeft geleerd: ‘The Glad Game’. Dit spel houdt in dat ze in elke situatie iets moet vinden waar ze blij over kan zijn, hoe klein of onbenullig dat ook mag lijken. Bijvoorbeeld, wanneer ze in plaats van het verwachte cadeau een stel krukken ontvangt, bedenkt ze dat ze blij is dat ze de krukken niet nodig heeft.

Voorbeelden van gebruik. Positieve context: ‘Ze is echt een Pollyanna; haar optimisme helpt de hele groep gemotiveerd te blijven.’ Negatieve context: ‘Stop met dat Pollyanna-gedrag; we moeten de realiteit onder ogen zien.’

In de psychologie verwijst het Pollyanna-principe naar de menselijke neiging om voorkeur te geven aan positieve gedachten, herinneringen en informatie. Dit principe suggereert dat mensen doorgaans: Positieve ervaringen beter onthouden dan negatieve. Positieve woorden sneller herkennen en verwerken. Geneigd zijn een optimistische kijk op de wereld te behouden, zelfs wanneer dat niet volledig rationeel is.

Gevolgen op lange termijn negeren

Wat is het? Focus op de korte termijn kan leiden tot beslissingen die de gevolgen op de lange termijn verwaarlozen, waardoor duurzaamheid en toekomstig succes mogelijk in het gedrang komen.

Wat er aan te doen? Houd rekening met de langetermijngevolgen van beslissingen voor de doelstellingen en waarden van de organisatie. Implementeer strategische planningsprocessen met een toekomstgericht perspectief. Breng kortetermijnwinsten in balans met duurzame langetermijnstrategieën.

Hier helpt ook als besluit model de Net Present Value aan te houden, je verplicht dan de besluitnemers een calculatie te gebruiken die ook de langere termijn in zich verdisconteerd.

Besluiten door een groep terwijl het individue niet akkoord is.

De Abilene-paradox.

Wat is het? Het is een concept dat in 1974 werd geïntroduceerd door managementexpert Jerry B. Harvey. De paradox beschrijft een situatie waarin een groep mensen gezamenlijk een beslissing neemt die eigenlijk door niemand in de groep echt wordt ondersteund of gewenst is. Dit gebeurt vaak omdat de groepsleden aannemen dat anderen het eens zijn met een bepaald idee of voorstel, terwijl dat niet het geval is.

Het klassieke voorbeeld is als volgt: een familie zit op een warme zomerdag comfortabel thuis. Iemand stelt voor om naar een restaurant in Abilene te gaan, een paar uur rijden verderop, terwijl niemand echt zin heeft om te gaan.

Toch stemt iedereen in omdat ze denken dat de anderen het graag willen. Uiteindelijk heeft niemand een plezierige ervaring, en bij terugkomst blijkt dat niemand echt naar Abilene had willen gaan.

De paradox illustreert hoe gebrek aan communicatie, groepsdruk, of angst om afwijkende meningen te uiten kan leiden tot beslissingen die eigenlijk door niemand worden gesteund. Het wordt vaak gebruikt in management, psychologie en besluitvorming om het belang van eerlijke communicatie en het voorkomen van misverstanden te benadrukken.

Buridanus-paradox.

Wat is het? Deze paradox verwijst naar besluiteloosheid in een situatie waarin meerdere opties als gelijkwaardig worden gezien, wat leidt tot geen actie.

De paradox beschrijft een situatie waarin een ezel precies tussen twee identieke balen hooi staat. Omdat beide balen even aantrekkelijk zijn en de ezel geen reden heeft om de ene boven de andere te verkiezen, kan hij geen beslissing nemen. Het gevolg is dat de ezel sterft van de honger, ondanks de overvloed aan voedsel.

De paradox wordt vaak gebruikt om problemen in rationele besluitvorming te illustreren. Het laat zien dat een strikt rationele benadering tot besluiteloosheid kan leiden wanneer er geen duidelijke voorkeur is tussen twee opties.

Hoewel het verhaal van de ezel beroemd is geworden onder Buridans naam, lijkt het idee zijn oorsprong te hebben in eerdere filosofische tradities: Aristoteles bespreekt in zijn werk (De Caelo) een soortgelijke situatie waarin een man dorst heeft en precies tussen twee gelijke waterbronnen staat. Al-Ghazali, een middeleeuwse islamitische filosoof, beschreef ook dilemma’s waarbij een wezen geen keuze kan maken tussen twee identieke opties.

Conformiteitsbias.

Wat is het? Mensen passen hun mening of gedrag aan om in lijn te zijn met de groep, zelfs als ze privé een andere mening hebben. Voorbeeld: In het beroemde experiment van Asch (1951) stemden deelnemers vaak in met een foutieve groepsconsensus over de lengte van lijnen, zelfs als hun eigen ogen iets anders zeiden.

Groepsdenken

Wat is het? Groepsdenken treedt op wanneer teamleden zich conformeren aan een unanieme maar potentieel foute beslissing om conflicten of afwijkende meningen te vermijden. Dit zie ik veel in het onderwijs en media. Hier spelen de mangers een dubbele rol: ze zijn en de manager die gaat over je salarisverhoging en werkinvulling en ze moeten het proces van de medewerkers, die vaak kenniswerkers zijn, optimaal ondersteunen. Dat gaat vaak niet samen, zeker niet als je het probeert te micro managen.

Wat eraan te doen? Zorg voor een cultuur die verschillende perspectieven en constructieve onenigheid aanmoedigt. Want wat schuring mag, maar wel met de vaardigheid dit niet tot een oorlog te laten escaleren. Implementeer mechanismen voor open communicatie en zorg ervoor dat teamleden zich gesterkt voelen om alternatieve standpunten te uiten.

Pluralistische Onwetendheid.

Wat is het? Dit treedt op wanneer individuen in een groep aannemen dat anderen een bepaald idee of norm ondersteunen, terwijl in werkelijkheid niemand dat echt doet.

Voorbeeld: In een klas denkt niemand dat een onderwerp goed begrepen is, maar iedereen blijft stil omdat ze aannemen dat anderen het begrijpen.

Hmmm…. is het in mijn klas daarom iedereen zo stil? 😉

Spiral of Silence.

Wat is het? Mensen zijn minder geneigd hun mening te uiten als ze denken dat hun standpunt een minderheidspositie is. Hierdoor blijven afwijkende standpunten ongehoord.

Verzonken-kostenvalkuil.

Wat is het? Mensen blijven vasthouden aan een slechte beslissing omdat ze al veel tijd, moeite of geld hebben geïnvesteerd, ook al zou het rationeel zijn om te stoppen. Voorbeeld: Een team blijft werken aan een mislukt project omdat ze er al veel tijd in hebben gestoken.

Zat er iets herkensbaars tussen?

Leg de lijst ook eens voor aan je collega’s en vraag welke zij herkennen. En bespreek dat eens.

Rudolph Regter

versie winter 2025