Checklist – Eind werkstuk

Als je aan het eind van je werkstuk/portfolio/scriptie zit is het wellicht goed een eind check te doen. Die zal bestaan uit een controle op de inhoud en of de inhoud op een logische manier aaneengeknoopt zit. En die logica is belangrijk, want de firma gaat mogelijk veel geld investeren in jouw advies en het voortbestaan van de firma kan er vanaf hangen. Over dat laatste, of de logica waarop de inhoud aaneengeknoopt zit klopt, daar gaat deze checklist over.

Let Op! Wat ik hieronder schijf gaat voornamelijk op als strategie gemaakt is via een lineaire methode, zoals die staat beschreven staat in Het Groot Strategie boek of Fundamentals of Strategie. Een andere methode van bijvoorbeeld Prof. Grant, Prof. Roger Martin etc neem een meer creative thinking/design aanpak. Die moet nog steeds logisch zijn, maar is niet per se lineair (en daar niet verplicht met een swot of confronatiematrix).

De logica in je stuk moet van voor naar achteren logisch zijn, maar ook omgekeerd. Rudolph heeft de voorkeur het omgekeerde belangrijker te vinden, of daar eerste aandacht voor te hebben. Dus te starten met je advies en te onderzoeken of ik daar echt verder naar wil luisten. Want vanuit een bedrijfsoptiek is de eerste vraag van een manager ‘wat ga ik wanneer krijgen waarmee de firma nog beter gaat opereren?’. En die vraag beantwoord je met welke adviezen je geeft. En dan is de trein van logica vertrokken. Volg me mee.

Wat is je verhaallijn?

Verhaal/logica punt 1.

Mijn drie (of meer, niet minder) adviezen zijn de volgende (vul in):

• 1.
• 2.
• 3.

En dan vertel je: Deze heb ik gekozen vanuit de gedachte dat de firma aanvallend of verdedigend als basishouding heeft. En dus als er een strategisch besluit genomen moet worden, valt een besluit vaak uit naar de kant waarin de directeuren vaak hun voorkeuren hebben: aanvallen of verdedigen. Tijdens een overleg met directeuren heb ik vastgesteld dat de firma voornamelijk aanvallend/verdedigend (doorstrepen wat niet van toepassing is (dwnvti)) is.

Aanvallend. Omdat de firma aanvallend is, zijn allen/sommige (dwnvti) adviezen genomen op het kwadrant van de confrontatie matrix die de zaken combineert van Kansen in de markt en Sterktes van de firma.

Verdedigend. Omdat de firma verdedigend is, zijn allen/sommige (dwnvti) adviezen genomen op het kwadrant van de confrontatie matrix die de zaken combineert van Bedreidingen in de markt en de Zwaktes van de firma.

Niet kiezen tussen aanvallen of verdedigen.

Of je schrijft: er is geen voorkeur voor een stijl. Dus ik heb gekozen voor de punten die in de confrontatie matrix de hoogste punten positief hebben en de laagste punten als risico.

Of je schrijft: los van de stijl heb ik een overzicht gemaakt van de waarschijnlijkheid. Dit in een xyz overzicht gedaan en daar het scenario genomen dat de meeste punten scoorde.

[Note van RR: deze manier van strategie bepalen is van heel vroeger. Het suggereert dat de wereld maakbaar is. Prima voor onderwijs om studenten de start van strategie denke te leren, maar heeft niets te maken meer met de realiteit].

Welke punt maak je hier? Dat je advies een logisch gevolg is van een doordachte selectie van alle adviezen die je had kunnen geven. Dat de adviezen niet jouw stokpaardje zijn, wat jij graag wil gaan doen, maar dat het een ‘objectief’ gekozen set van adviezen zijn.

Verhaal/logica punt 2.

Je verteld verder: Als we kijken naar de confrontatie matrix, die overigens is gevuld met een externe en interne analyse waar ik later op zal ingaan, dan zien we het volgende.

We zien vanuit de interne analyse de Sterktes en Zwaktes van de organisatie. En vanuit de externe analyse de Kansen en Bedreigingen. Je ziet hier een selectie die gemaakt op tientallen punten. In deze confrontatie matrix heb ik steeds drie punten (RR: niet minder, ook niet meer dan vijf) gekozen. Die keuze is gemaakt door xyz selectie gedaan te hebben. (en hier een goed verhaal hebben. Bijvoorbeeld dat je het voorgelegd hebt aan het directieteam. Of dat je met zeven collega’s het hebt besproken. Of dat je vier mensen een kwalitatief interview hebt afgenomen en daarbij twee mensen van buiten met veel verstand van je industrie hebt geïnterviewd en twee mensen die al lang bij de firma werken, etc)

Welk punt maak je hier? Dat de confrontatie matrix gevuld is met een selectie van punten die echt erg belangrijk zijn voor de firma. En dat het ‘erg belangrijk zijn’ niet door jou alleen is bepaald maar door meer mensen. En dat dit valide is en betrouwbaar. (zoek nog even op wat die woorden ook weer betekenen)

Verhaal/logica punt 3.

Je legt dan uit hoe de cijfers in de confrontatie matrix daar zijn gekomen: Nadat ik die drie of meer punten heb bepaald hebben we daar een waardering aan geplakt. Er een cijfer op gezet, van +3 tot -3. Deze cijfers zijn natuurlijk niet een absolute waarheid, ze geven alleen de verhouding weer tussen de waarschijnlijkheid dat die combinatie een bepaald impact zal hebben op de organisatie. Dus dat de combinatie van Sterkte plus een Kans in de markt goed of juist niet goed door de firma gebruikt zal worden.

Jip en Janneke taal: de firma is Sterk ik klompen maken en de Kans in de markt die gezien kan worden is dat er meer overstromingen komen en mensen dan klompen willen dragen.

Of dat de firma Zwak is in 3D printen en de bedreiging is dat mensen 3D schoenen willen kopen.

Of dat dat de firma sterk is in het maken van telex machines en dat de bedreiging is dat niemand die meer gebruikt. Of dat de overheid zwak is in complexe processen uit te voeren, dus men niet meer toeslagen moet bedenken. Etc.

Welk punt maak je hier? Dat je een selectie van de externe en interne analyse hebt gemaakt om tot drie of meer punten te komen per letter (dus drie punten voor de Sterkte, drie voor de Zwaktes, drie voor de Kansen, drie voor de Bedreigingen). Dat je daarna die in een confrontatie matrix hebt gezet, en toen daar een waarde aan ging hechten. Een waarde die de impact voor de firma weergaf. En dat je die inschatting van de impact gedaan hebt met andere mensen en dat die valide en betrouwbaar is.

Verhaal/logica punt 4.

Je verteld verder: Hoe we aan de punten die staan in de confrontatie matrix zijn gekomen zal u nu interesseren. Want die zijn de aanleiding tot het advies. Want om nog eens te herhalen, de logica is te komen van a) externe en interne analyse naar b) een selectie daarvan welke relevant zijn voor de firma, om dan c) te komen tot welke drie of zo echt een impact kunnen maken, om dan d) daar een cijfer op te plakken, en daar dan e) een advies op te zetten om dan f) daar de komende jaren de strategie, dus wat we gaan doen, op te richten en zo de winst te verhogen of het bestaan van de firma de komende jaren te waarborgen.

Als dat de logica is, dan is het belangrijk te weten dat we in de analyse niet zomaar wat bedacht hebben, maar er een grondige analyse onder ligt. Welke is dat?

Bij de externe analyse. Hier hebben we vele (minimaal tien) bronnen gebruikt. En we hebben ChatGTP ingezet als startpunt en die kritisch bekeken. ChatGTP geeft geen bronnen weer, die hebben we wel nodig want dit GTP verzint soms maar wat, dus dat heb ik nagezocht. Als model heb ik gebruikt de DESTEP, de vijfkrachten (en noem evt meer modellen) Als analyse heb je zeer waarschijnlijk ook onderzoek onder klanten gedaan.

Bij de interne analyse. Hier zijn modellen xyz gebruikt. En die ingevuld door xyz te doen. De xyz hier zal voornamelijk bestaan uit interviews met mensen die in de firma werken en zeker ook de klanten.

Welk punt maak je hier? Dat als de firma gaat investeren in een van jouw adviezen dat het een keuze is die een basis heeft in cijfers, in wetenschap. Het kan zijn dat jouw firma en de directie daar maling aan heeft ‘zal ik als directeur wel weten wat goed voor de firma is’. Maar helaas, daar zou ik mijn geld niet op inzetten. En als docent koop ik dat ook niet.

Afsluitend

Deze verhaallijn moet je wat mij betreft zo uit je hoofd kunnen vertellen. Want als je het niet uit je hoofd weet, kan je

a) Niet kris kras door de logica heen gaan. En dat ga ik wel in een interview je vragen te doen.

b) Niet zeker over komen in je advies. En daarom zou ik je moeten geloven en mogelijk veel geld van de firma inzetten op je advies als jij er niet zeker van bent?

c) Je niet ‘boven de stof’ staat. Je niet laat zien dat je onderzoekend was, geleerd hebt van waar je mee bezig was.

---