Deel: 20duizend voet

Waarom firma’s bestaan is om te voorzien in de behoefte van de klant. Dat kan een commerciële klant zijn of een klant van de overheid. En er zitten logische verbanden tussen de partijen die met de klant bezig zijn en waarom ze het zinvol vinden bezig te zijn. De aandeelhouders vinden het zinvol als ze winst maken. De aandeelhouder van een overheids organisatie vindt het zinvol als er een bijdrage is aan het maatschappelijk welzijn. De medewerkers vinden het zinvol als ze salaris krijgen, of er een bijdrage is aan duurzaamheid of andere dingen die ze belangrijk vinden. Hoe dat samenhangt daar gaat deze plaat over.

Inleiding algemeen

Om te weten waaraan je aandacht moet besteden om de reputatie van je organisatie te verbeteren is het goed wat op afstand te gaan staan. Wat heeft de organisatie op dit moment bedacht dat ze willen najagen. Als je van 20.000 feet hoogte naar een firma kijkt, hoe kan je dan onderdelen van de firma onderscheiden. En zo kan je weten op welke onderdelen je acties kan/moet zetten om de reputatie te verbeteren.

Onderstaande plaat probeert dat overzicht te geven.

Het grotere plaatje en hoe past deze grip-methode erin?

Overzicht van wat je organisatie wil en doet

De activiteiten van een firma zijn in te delen in een simpele plaat. Die begint met de reden van bestaan en dat is volgens Peter Drucker ‘het voorzien in de behoefte van de klant’. En dat is mooi gezegd, maar dat gaat alleen lopen als iemand er geld mee gaat verdienen, want met dat geld kunnen de productiemiddelen betaald worden: grond, arbeid, kapitaal. Of de vier pijlers van een firma: Mensen, Processen, Kennissystemen en Geld.

De plaat die je hiervoor kan gebruiken is deze:

Resultaat

De aandeelhouders willen rendement op hun vermogen. En wanneer ze dat willen hebben is wat verschillend, dat hangt wat of van wie de aandeelhouder is. Bij een venture capital firma wil men vaak binnen drie a vijf jaar rendement zien en onderdelen of de hele firma naar de beurs brengen. Of de aandelen door verkopen en zo winst boeken. Bij familiebdrijven ligt dat anders, die kijken meer op de langer termijn.

Resultaat gebieden

Het resultaat krijg je past als je wat sub onderdelen gevuld hebt. Of anders gezegt het resultaat bestaat uit een aantal bronnen waar dat resultaat vandaan komt. Dat zijn er vier en wel de volgende:

• Klanten. Daar wil je er veel van hebben.
• Omzet per klant. Je wil zo veel mogelijk verkopen aan één klant.
• Marge. Je product/markt combinatie die je verkoopt moet winst opleveren. Dus je verkoopt een set aan producten, een bundel, en die moet wel geld opleveren.
• Loyaliteit. Hoe langer de klant bij je blijft, hoe minder de kosten van verkoop en dus hoger je marge. En zo zijn er nog meer voordelen te noemen. Niet in de laatste plaats dat de loyaliteit van klanten vaak onderdeel is van hoe de verkoopprijs van een firma bepaald wordt.

Activiteiten

Om die resultaat gebieden te halen, dus een verbetering of een borging van de vier dingen hierboven (klanten+omzet per klant+marge+loyaliteit) daar moet je iets voor doen. Om klanten te maken moet je verkopen. Om meer aan een klant te verkopen moet je aftersales goed in elkaar zitten. Meer marge is beter inkopen en produceren. Loyaliteit, zorgen dat klanten lang klant van je blijven.

Competenties

Je moet voor die activiteiten wel mensen in huis hebben die iets kunnen. Ze moeten iets kunnen dat een van de vier resultaat gebieden gaat verbeteren. En die activiteiten moet goed verdeelt zijn. Als iedereen verkoper is, gaat er weinig geproduceerd worden. En dan let je wellicht niet op de marge. En als je alleen op de omzet let, dan betekend dat zeker niet dat je winst maakt, want dat is omzet min kosten en dat geeft marge, en dat is winst. En zo door.

---

Voorbeeld aanpak

Deze praatplaat is bedoeld om op grove hoofdlijnen te weten hoe de verbanden zijn. Dit gaat later ook helpen bij het verkopen van de rest van je project aanpak. Deze plaat brengt iedereen weer even op dezelfde lijn en inzicht. Niemand wil behandeld worden als een lopende band medewerker die verder geen idee heeft wat het eindproduct gaat zijn.

Hoe pak je dit aan? Daar gaan we het in de colleges over hebben.

---

Update lente 2024 en 2025

Studenten hebben moeite deze plaat te maken. De les is dat we het hier veel over moeten hebben. De plaat zelf lijkt simpel, maar als je doordenkt zit er veel in. Maar dat overzicht uit de interne organisatie krijgen blijkt voor veel mensen moeilijk. Het zijn vaak geheime cijfers, of…vreemd genoeg… niet cijfers waar het management mee bezig is… tja…

Of de cijfers en zo exact zijn wat jouw organisatie wil is voor mij als docent niet heel belangrijk, wel dat je de verbanden tussen de onderdelen snapt.

Update lente 2023

Afgelopen periode heb ik met een aantal mensen van verschillende bedrijven deze plaat gemaakt. Een paar bevindingen.

Weinig firma’s hebben het. Van de 10 bedrijven, is er maar 1 die zo een overzicht heeft. De rest werkt op ‘we doen het altijd zo’ of ‘het gaat toch goed?’. > ik denk dan dat de firma erg in de ruststand zit. Schijnbaar geen incentive om meer te verdienen om leuker werk te doen, want met focus werken is vaak voor medewerkers aardig, ze weten dan waarom ze iets doen.

Starten met de competentie. Een bedrijf maakte de start om deze plaat in te vullen, door in kaart te brengen welke vaardigheden de firma heeft en zo van onderen naar boven te werken. > ik denk een goed aanpak als je strategisch gezien denkt, wat ik ook denk, dat het meest onderscheidende vermogen van een firma de cultuur en competenties van de organisatie is. Wel zou ik dan er toch steeds met een blik naar kijken dat het altijd beter kan.

Cijfers zijn niet beschikbaar. Apart denk ik dan…. dat het wellicht niet voor iedereen beschikbaar is, alleen voor de directie daar kan ik met een beetje wat bij voorstellen. Maar ook eigenlijk niet. Wat denk jij?

---

DOWNLOAD

hier de powerpoint slides die hierboven staan.

---

Wrap-up Deel II – 20duizend voet hoogte plaat

Wat heb je gedaan?

Leerdoel 1. Je begrijpt nu hoe resultaten samenhangen met activiteiten.

Leerdoel 2. Je kan verbanden creëren en daarover vertellen. Dus tussen resultaten, resultaat gebieden en activiteiten. Wat is van wat afhankelijk?

Wat weet je nu en kan je nu?

1. Hoe de verbanden in de firma liggen.

2. Je kan analyseren waar de firma die met beperkte middelen moet werken, hoe die zou kunnen omgaan met het alloceren van die middelen.

3. Eventueel heb je inzicht gekregen in CAPEX en OPEX verschillen.

Wat heeft dat voor nut voor de firma?

1. Je bent in staat over de grenzen van je afdeling heen te kijken en gesprekspartner te zijn bij budget besprekingen.

2. Je kan ondersteuning geven bij gesprekken met de aandeelhouders.

Wat heeft dat voor nut voor je carrière?

1. Omdat je verbanden weet te leggen tussen rendement van de firma en wat je daarvoor moet doen, kan je CEO worden, want die is daarvoor verantwoordelijk.

2. Door inzicht in hoe jouw bijdrage iet doet voor het eind resultaat, kan je beter gesprekken in rond je salaris verhoging. Je kan nu bewijzen wat jouw toegevoegde waarde is.

3. Actief binnen een commerciële afdeling kan je mensen mee motiveren door het totaal plaatje te laten zien. Dat kan ook goed werken bij overheid en non-profit organisaties. Daar staat het rendement voor ‘meer welzijn voor de bevolking’ of ‘meer bomen dus minder CO2’. Etc.

Hoe kan je bewijzen dat je dit onderdeel kan en kent?

Door de praatplaat ingevuld te hebben voor jouw firma en daarover vragen te kunnen beantwoorden. En het kunnen reproduceren van deze plaat.

Expert: Inschatting makken van waar de meeste focus naar uit gaat in jouw firma. Welke zaken zijn je nog onbekend en wat ga je daaraan doen?

Wat als?

Q: Ik krijg geen cijfers van mijn firma?

A: Zoek op de KvK bank naar de cijfers die de firma gepubliceerd heeft in jaarrapportage en zo en maak daar een herleiding op. Als die er niet zijn maak dan je eigen inschattingen. Als je dat ook niet kan, ben je niet competent.

Q: Mijn firma is een overheidsorganisatie.

A: Die hebben of openbaarheid van bestuur, of de aanstuurder van de organisatie, een stichtingbestuur of de gemeente raad moeten daar stukken over hebben.

Voorbeeld van een aanpak om deze plaat ingevuld te krijgen

Start met de aandeelhouders of werknemers. Wat willen die?

Dan de bronnen van inkomsten: het aantal klanten, de marge die je op producten maakt, de extra verkoop kansen die erin zitten en hoe loyaal de klanten zijn. Dat maakt dat een firma’s tig keer hun omzet waard zijn op de beurs of als je een firma verkoopt. Zie mijn boek over de firma Adfactor die twee mensen multimiljonair hebben gemaakt.

Wat moet je doen om die activiteiten te vullen?

En met welke capaciteiten? Welke van de pijlers van een firma zet je in.

De mensen. Voor het gemak even ingedeeld naar Kennis, Houding en Gedrag.

---

Reputatie – 20.000 feet plaat

Wat kan je vertellen over deze plaat?

De afbeelding die je hebt geüpload lijkt een schema of framework te tonen dat gericht is op het verbeteren van bedrijfsresultaten door te investeren in mensen en activiteiten. Hier is een samenvatting van de belangrijkste onderdelen van de plaat:

1. **Overkoepelend Doel**:

   – De titel van de plaat stelt dat alles past in een logisch geheel. Door te investeren in mensen kun je betere activiteiten uitvoeren, wat leidt tot betere resultaten.

2. **Resultaten**:

   – Dit gedeelte legt de nadruk op financiële en operationele resultaten, zoals winst voor aandeelhouders en continuïteit van het bedrijf.

3. **Resultaatgebieden**:

   – Dit omvat specifieke gebieden waarop de resultaten gemeten worden: Klanten, Omzet per klant, Marge, en Loyaliteit. Deze resultaatgebieden geven richting aan de activiteiten die uitgevoerd moeten worden.

4. **Activiteiten**:

   – Onder de resultaatgebieden staan de activiteiten die uitgevoerd moeten worden om de resultaten te behalen. Voorbeelden zijn verkopen, meer verkopen aan dezelfde klant, en klanten behouden.

5. **Competenties**:

   – Dit gedeelte identificeert de benodigde competenties om de activiteiten succesvol uit te voeren, zoals cold calling, innovatie, en waarschijnlijk nog andere specifieke vaardigheden.

6. **Kwaliteitscriteria**:

   – Aan de rechterkant van het schema worden enkele criteria genoemd die de activiteiten en resultaten moeten volgen: Simple, Measurable, Agreed Upon, Result Focused, en Time Bound.

7. **Ondersteuning door Kennis, Ervaring, Gedrag**:

   – Onder de competenties wordt er verwezen naar kennis, ervaring en gedrag als onderliggende factoren die bijdragen aan de effectiviteit van de activiteiten.

**Conclusie**:

Deze plaat lijkt een model te presenteren dat aangeeft hoe een bedrijf door het investeren in de juiste mensen en competenties zijn activiteiten kan verbeteren om zo betere resultaten te behalen. Dit model benadrukt de noodzaak van meetbare en tijdgebonden doelen en het belang van de juiste kennis, ervaring en gedrag binnen de organisatie.

==

Ken je modellen die vergelijkbaar zijn?

Ja, er zijn verschillende management- en bedrijfsmodellen die vergelijkbaar zijn met het model dat op de plaat wordt getoond. Deze modellen richten zich op het optimaliseren van bedrijfsprocessen door te investeren in mensen, het definiëren van duidelijke doelstellingen, en het afstemmen van activiteiten op gewenste resultaten. Enkele van deze modellen zijn:

1. **Balanced Scorecard (BSC)**:

   – Ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton, de Balanced Scorecard is een strategisch plannings- en managementsysteem dat organisaties helpt hun visie en strategie in acties om te zetten. Het model verdeelt bedrijfsdoelen in vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren & groei. Net als het model in de afbeelding, benadrukt de Balanced Scorecard het belang van het meten en managen van resultaten op meerdere niveaus.

2. **Hoshin Kanri (Policy Deployment)**:

   – Dit Japanse strategische planningsproces vertaalt lange termijn doelen in dagelijkse managementactiviteiten. Het model zorgt ervoor dat alle niveaus van een organisatie werken aan de realisatie van dezelfde doelstellingen. Het idee van het afstemmen van activiteiten en competenties op bedrijfsdoelen is vergelijkbaar met het model in de afbeelding.

3. **EFQM Excellence Model**:

   – Het European Foundation for Quality Management (EFQM) model is een raamwerk voor het beoordelen van organisaties en het verbeteren van prestaties. Het model benadrukt negen criteria die zijn onderverdeeld in “Enablers” (waaronder leiderschap, strategie, mensen, partnerschappen en processen) en “Results” (klantresultaten, mensenresultaten, maatschappelijke resultaten en bedrijfsresultaten). Dit model legt, net als het model op de plaat, de nadruk op de relatie tussen wat een organisatie doet (activiteiten) en wat ze bereikt (resultaten).

4. **Six Sigma**:

   – Dit is een methodologie gericht op procesverbetering en het minimaliseren van variatie in bedrijfsprocessen. Six Sigma projecten worden geleid door de “DMAIC”-cyclus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). De focus op meetbare resultaten en het verbeteren van processen is vergelijkbaar met de nadruk op “measurable” en “result focused” in de afbeelding.

5. **McKinsey 7S Framework**:

   – Het 7S model van McKinsey richt zich op zeven interne elementen van een organisatie: Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style, en Staff. Het benadrukt dat voor een organisatie om succesvol te zijn, deze elementen op elkaar afgestemd moeten zijn. Dit is vergelijkbaar met het idee dat competenties (kennis, ervaring, gedrag) afgestemd moeten zijn op activiteiten en resultaten.

6. **Performance Prism**:

   – Het Performance Prism model is een raamwerk dat prestatiemanagement benadert vanuit vijf perspectieven: Stakeholder Satisfaction, Stakeholder Contribution, Strategies, Processes, en Capabilities. Dit model richt zich sterk op het balanceren van de behoeften van verschillende belanghebbenden, net zoals het model op de plaat het belang aangeeft van het investeren in mensen en het richten op resultaten.

Deze modellen delen een gemeenschappelijke focus op het integreren van strategie, mensen, processen en resultaten om zo de prestaties van een organisatie te verbeteren. Ze benadrukken ook het belang van meetbare doelstellingen en het continu verbeteren van competenties en activiteiten.

==

Kan je me voor de zes andere modellen die je me voorlegt per model vertellen wat de voor of nadelen zijn ten opzichte van het model waarmee we gestart zijn? Daarbij ben ik met name op zoek naar elementen die modellen het makkelijk maken aan iedereen in een organisatie te begrijpen.

Natuurlijk! Hier is een overzicht van de voor- en nadelen van elk van de zes voorgestelde modellen ten opzichte van het model waarmee we zijn gestart, met speciale aandacht voor de begrijpelijkheid binnen een organisatie.

### 1. **Balanced Scorecard (BSC)**

**Voordelen:**

– **Brede focus:** De Balanced Scorecard biedt een holistische benadering door niet alleen financiële maar ook niet-financiële doelen te integreren, wat de betrokkenheid van verschillende afdelingen vergroot.

– **Visueel en gestructureerd:** De vier perspectieven (financieel, klant, interne processen, leren & groei) maken het model overzichtelijk en begrijpelijk voor verschillende lagen van de organisatie.

– **Strategische uitlijning:** Het helpt bij het afstemmen van de dagelijkse activiteiten met de strategische doelen van de organisatie.

**Nadelen:**

– **Complexiteit:** De noodzaak om verschillende meetwaarden voor elk perspectief te beheren kan complex en moeilijk te implementeren zijn, vooral in kleinere organisaties.

– **Aanpassingsvermogen:** Niet alle organisaties kunnen gemakkelijk alle vier de perspectieven adopteren, wat kan leiden tot verwarring.

– **Vereist training:** Werknemers hebben mogelijk training nodig om de scorecard correct te interpreteren en te gebruiken, wat een barrière kan vormen voor onmiddellijke begrip.

### 2. **Hoshin Kanri (Policy Deployment)**

**Voordelen:**

– **Strategische uitlijning:** Hoshin Kanri zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie werkt aan hetzelfde lange termijn doel, wat consistentie en helderheid bevordert.

– **Visuele hulpmiddelen:** Het gebruik van visuele hulpmiddelen zoals het “catchball” proces maakt het model begrijpelijker voor medewerkers.

– **Continu verbeteren:** Het model legt de nadruk op het regelmatig bijwerken en verbeteren van doelen en processen, wat zorgt voor een dynamische werkomgeving.

**Nadelen:**

– **Complex implementatieproces:** De implementatie van Hoshin Kanri kan complex zijn en vereist vaak een cultuurverandering, wat moeilijk te begrijpen kan zijn voor werknemers.

– **Focus op lange termijn:** Hoewel het lange termijn doelen bevordert, kan het gebrek aan focus op korte termijn resultaten voor verwarring zorgen bij werknemers die onmiddellijke resultaten verwachten.

– **Culturele afhankelijkheid:** Het model is sterk afhankelijk van organisatorische cultuur, en kan moeilijk zijn om te implementeren in culturen die niet gewend zijn aan hiërarchische betrokkenheid.

### 3. **EFQM Excellence Model**

**Voordelen:**

– **Holistische benadering:** Het model biedt een uitgebreide beoordeling van zowel “Enablers” als “Results,” wat werknemers helpt de relatie tussen middelen en resultaten te begrijpen.

– **Flexibiliteit:** Organisaties kunnen de criteria aanpassen aan hun specifieke behoeften, wat helpt bij het creëren van een gemeenschappelijk begrip op alle niveaus.

– **Promoot uitmuntendheid:** Het model bevordert een cultuur van voortdurende verbetering, wat medewerkers motiveert.

**Nadelen:**

– **Te gedetailleerd:** De uitgebreide lijst met criteria kan overweldigend zijn voor medewerkers, wat de begrijpelijkheid bemoeilijkt.

– **Minder focus op actie:** In tegenstelling tot het startmodel, is EFQM meer een diagnostisch instrument dan een actiemodel, wat het moeilijker maakt om dagelijkse activiteiten direct te koppelen aan strategische doelen.

– **Complexe implementatie:** Implementatie kan moeilijk zijn zonder voldoende training, wat het model minder toegankelijk maakt voor iedereen in de organisatie.

### 4. **Six Sigma**

**Voordelen:**

– **Data-gedreven:** Het gebruik van statistische methoden om variatie te verminderen is aantrekkelijk omdat het objectief en meetbaar is, wat het begrip vergemakkelijkt.

– **Focus op kwaliteitsverbetering:** Het model is gericht op continue verbetering, wat direct toepasbaar is in dagelijkse werkzaamheden.

– **Structuur:** Het DMAIC proces biedt een duidelijke, stapsgewijze aanpak die gemakkelijk te volgen is voor werknemers.

**Nadelen:**

– **Technische complexiteit:** Het model kan moeilijk te begrijpen zijn zonder statistische kennis, wat het minder toegankelijk maakt voor niet-technische medewerkers.

– **Sterk procesgericht:** Six Sigma is sterk gefocust op processen, wat kan leiden tot een gebrek aan aandacht voor de menselijke en culturele aspecten van verandering.

– **Kosten van implementatie:** Het implementeren van Six Sigma kan duur zijn, vooral door de behoefte aan gecertificeerde professionals (zoals Green Belts en Black Belts), wat het moeilijker maakt om organisatiebrede betrokkenheid te krijgen.

### 5. **McKinsey 7S Framework**

**Voordelen:**

– **Brede toepassing:** Het 7S Framework is eenvoudig te begrijpen en toe te passen op verschillende aspecten van een organisatie, wat het toegankelijk maakt voor alle werknemers.

– **Focus op uitlijning:** Door te focussen op de afstemming tussen verschillende elementen (zoals structuur, systemen, en stijl) is het gemakkelijker om het model te gebruiken als een diagnostisch hulpmiddel.

– **Begrijpelijk:** Het model is eenvoudig en bevat slechts zeven elementen, wat helpt om het begrijpelijk en direct bruikbaar te maken.

**Nadelen:**

– **Diagnostisch in plaats van actiegericht:** Het model is meer diagnostisch en minder gericht op directe actie, wat het minder bruikbaar kan maken voor dagelijkse besluitvorming.

– **Minder focus op meetbaarheid:** In tegenstelling tot het startmodel, biedt het 7S model geen specifieke meetbare resultaten, wat het moeilijker maakt om voortgang te volgen.

– **Abstrahering:** Sommige elementen, zoals “Shared Values” en “Style”, kunnen te abstract zijn voor werknemers om te begrijpen zonder nadere uitleg.

### 6. **Performance Prism**

**Voordelen:**

– **Stakeholdergericht:** Dit model benadrukt de balans tussen verschillende belanghebbenden (zoals klanten, medewerkers, en aandeelhouders), wat helpt bij het creëren van een breder begrip binnen de organisatie.

– **Breed perspectief:** Het model kijkt verder dan alleen financiële resultaten en houdt rekening met de bijdrage en verwachtingen van alle stakeholders, wat het model toegankelijker maakt.

– **Focus op capabilities:** De nadruk op vaardigheden en processen maakt het voor werknemers gemakkelijker om hun rol in het bereiken van resultaten te begrijpen.

**Nadelen:**

– **Complexiteit:** De focus op vijf verschillende perspectieven kan complex zijn en moeilijk te begrijpen voor werknemers die minder betrokken zijn bij strategische planning.

– **Beperkte bekendheid:** Het model is minder bekend en gebruikt dan andere modellen zoals de Balanced Scorecard, wat kan leiden tot een gebrek aan begrip en adoptie binnen de organisatie.

– **Vereist veel data:** Om effectief te zijn, vereist het model uitgebreide data over alle stakeholders, wat moeilijk kan zijn om te verzamelen en te communiceren naar alle niveaus van de organisatie.

**Conclusie:**

Het startmodel in de afbeelding is eenvoudiger en praktischer gericht op dagelijkse activiteiten, wat het begrijpelijk en direct bruikbaar maakt voor iedereen in de organisatie. De andere modellen hebben vaak bredere toepassingsgebieden of zijn meer gericht op strategische of kwaliteitsverbetering, maar kunnen soms complexer zijn om te implementeren en te begrijpen. Voor organisaties die op zoek zijn naar een eenvoudig en direct toepasbaar model, blijft het startmodel waarschijnlijk de voorkeur genieten vanwege zijn focus op meetbaarheid, eenvoud, en directe koppeling tussen activiteiten en resultaten.

==

Weet je wie de uitvinder is van het startmodel?

Het model dat je hebt gedeeld lijkt een maatwerkmodel te zijn dat elementen bevat uit verschillende bekende management- en prestatieraamwerken, zoals Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, of vergelijkbare modellen. De specifieke combinatie en presentatie van de elementen in dit model—met nadruk op investeringen in mensen, activiteiten, en het behalen van meetbare resultaten—duidt op een individuele of op maat gemaakte benadering die mogelijk is ontwikkeld door een specifieke consultant, bedrijf, of organisatie.

Op basis van de informatie in de afbeelding, waar de naam “Rudolph Regter” wordt vermeld samen met een datum (“versie 25aug22”), kan worden afgeleid dat Rudolph Regter waarschijnlijk de auteur of ontwikkelaar is van deze specifieke versie van het model. Zonder aanvullende informatie is het moeilijk te zeggen of dit model breder bekend is of voornamelijk intern of in specifieke workshops wordt gebruikt.

Kortom, het lijkt erop dat Rudolph Regter verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van dit specifieke model, of op zijn minst voor de versie die in de afbeelding wordt gepresenteerd.

==