Modellen van aanpak – op moment van besluit

Er zijn verschillende moment in een besluitvormingproces. Ik deel het voor gemak in drie: 1) de aanloop, 2) het moment van besluit nemen en 3) het effecten van het besluit, daarna. In deze pagina ga ik specifiek in op het moment dat het besluit genomen zal worden, dus op punt 2. Dus het moment dat de directie in een vergaderzaal zit en zich buigt over het onderwerp waar een besluit over genomen moet worden. Waar kijken die mensen dan naar? Wat voor methode gaat er gebruikt worden om mensen tot een besluit te laten komen.

Algemene inleiding: een ruwe indeling van het moment van besluiten

Er is een spectrum van besluitmodellen die je kan gebruiken op het moment dat het besluit daadwerkelijk genomen moet worden. Van aan het ene uiterste volledig rationeel en aan de andere kant volledig op intuitie. Tussen die twee zit halverwegen nog besluiten maken terwijl je vooraf al besluit dat je niet alles weten kan, dus je verminderd je rationaliteit.

En dan nog vele methodes die tussen die uitersten zitten. Die ga je verder onder deze pagina vinden.

Voorbeeld 1. Rationele besluitvorming. De Rational Decision-Making modellen, en alle daaraan gelijkende modellen zijn een systematische, stapsgewijze benadering van het besluit nemen op rationele basis. Het gaat ervan uit dat individuen beslissingen nemen door alle relevante alternatieven te verzamelen en te evalueren. Dan de gevolgen in overweg te nemen. En dan te besluiten voor de optie met het hoogste nut.

Toepassing: Deze modellen wordt vaak toegepast in situaties waar er een duidelijk en gestructureerd probleem is, en de besluitvormer toegang heeft tot veel informatie.

Voorbeeld 2. Besluiten maken met afgebakende rationaliteit. Bounded Rationality erkent dat individuen cognitieve beperkingen hebben, waardoor ze niet alle beschikbare informatie kunnen verwerken. Dus het ‘rationele besluitvorming model’ werkt niet zegt deze richting. Men bedenkt eerst wat de beperkingen zijn in het kunnen verzamelen van informatie en de beperkingen van de menselijke geest om dat allemaal te kunnen bevatten. Hier gebruiken beslissers daarom heuristieken of vereenvoudigde beslisregels om keuzes te maken binnen de beperkingen van tijd en informatie.

(Anno 2025 kan je ook stellen dat de ‘beperkingen van de menselijke geest om veel te kunnen bevatten ook door Artifi Intel kan worden opgevangen.)

Toepassing: In situaties waarin besluitvormers te maken hebben met tijdsbeperkingen of een overvloed aan informatie, wordt begrensde rationaliteit relevant. Het erkent dat perfecte rationaliteit vaak onbereikbaar is en dat beslissingen worden genomen binnen de grenzen van de beschikbare middelen.

Voorbeeld 3. Intuïtieve besluitvorming: Intuïtieve besluitvorming vertrouwt op de onderbuikgevoelens, ingevingen of instincten van de besluitvormer. Hierbij wordt geput uit eerdere ervaringen en stilzwijgende kennis om snelle, onbewuste beslissingen te nemen.

Toepassing: Deze aanpak en modellen zijn vooral nuttig in snelle en ambigue situaties waarin er misschien niet genoeg tijd is voor een uitgebreide analyse. Leiders vertrouwen vaak op intuïtie om beslissingen te nemen op basis van hun expertise en opgebouwde kennis. Naar wat ik er over las zou het overnemen van Linkedin door Microsoft op deze manier gedaan zijn.

Waarom besluitvorming modellen kennen?

Inzicht in deze besluitvormingsmodellen biedt je een verscheidenheid aan hulpmiddelen om verschillende dingen die je gedaan wil krijgen te benaderen en dan een besluit te nemen.

Naar Rudolph’s mening is het goed voor studenten en werknemers om de verschillende grote stromingen te kennen en in te schatten welke besluitvorming past in de organisatie en bij de besluitvormers op dat moment. Maar ook vaardig te zijn staande een vergadering de handigheid te hebben te schakelen naar andere vormen en te faciliteren dat een besluit genomen gaat worden, al is het dan wellicht met een geheel andere methode. Dus van denken dat een besluit volledig op rationaliteit met bijvoorbeeld een Return on Investment rational genomen gaat worden, maar staande de vergadering te kunnen helpen om het via een if this than that methode aan te pakken.

De keuze van het model hangt af van de aard van de beslissing, de beschikbare informatie en de organisatorische context. Terwijl je langer werkt, meer besluiten neemt en je wellicht hoger in de boom komt te werken, gaan je besluiten anders worden. En je vermogen om deze modellen strategisch toe te passen gaat essentieel zijn voor effectief leiderschap en organisatorisch succes. En daarmee ga je jouw studie omzetten in meer salaris of zingeving. Leren maakt het leuker!

PS: versie beheer: op 20 maart 2025 heb ik nog zeven andere modellen toegevoegd. Op 23mrt25 die van de Zeepbel. Erg leuk.

En dan hieronder de concrete modellen op voorletter opgelijst.

Inhoudsopgave

A

Abstraheer of Concretiseer

Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit past op het moment dat een besluit genomen moet worden, maar je voelt dat er te veel op de achtergrond nog speelt. Probeer dan die achtergrond bespreekbaar te maken. Gebruik dan een besluit techniek die simpel is en makkelijk uit te voeren.

Aanpak: neem een flip over, schrijft links het woord Waarom en rechts het woord Hoe. En ga dan steeds met en regel naar ondereren door te vragen Waarom? en dan daaronder En Waarom? en zo vraag je dat vijf keer. Hetzelfde doe je in de kolom aan rechterkant. En daar vraag je Hoe dan? en daaronder nog eens Hoe dan? En zo vijf keer.

Bron: 52 Patroondoorbrekende denktechnieken voor managers. Van Frank Groot.

Analytisch hiërarchieproces

Wat is het en wanneer te gebruiken? Het is een methode om subjectiviteit weg te halen en te gebruiken bij complexe beslissingen.

Deze besluitvormingstechniek helpt om elke subjectiviteit of intuïtie die bij een beslissing komt kijken, te verminderen. Met je gevoel meegaan of het bekijken met een roze bril op is volkomen natuurlijk – het is de menselijke aard en in sommige opzichten is het een overlevingstechniek, omdat het kan leiden tot snelle beslissingen op basis van persoonlijke geleefde ervaringen. Die manier van besluiten is goed in de tijd van holbewoners, maar leiderschap vereist vaak dat de besluitvorming analytisch en zo objectief mogelijk is.

Achtergrond. Het Analytisch hierarchiefproes (AHP) is voor het eerst ontwikkeld in de jaren 70 door Dr. Thomas Saaty, en combineert de besluitvorming met meerdere criteria. Men stopt er vergelijking in en een scheutje wiskunde om meerdere criteria en opties te onderzoeken die zouden kunnen resulteren in één algemeen doel. De AHP-besluitvormingstechniek is normaal gesproken gereserveerd voor groepsoplossingen met complexe uitdagingen.

Hoe te gebruiken? Nog invullen

B

Balanced Scorecard

Toepassing: Helpt organisaties hun prestaties te meten en strategische doelen te bereiken door kwantitatieve indicatoren te gebruiken.

Kenmerken: Combineert financiële en niet-financiële metingen, zoals KPI’s.

BCG matrix

Al heel bekend, overal materiaal over te vinden. Hier dus alleen de naam, zoek verder op het internet.

Benchmarkting

Wat is het en wanneer te gebruiken? Benchmarken, zoeken naar het niveau dat je instaat steld een vergelijking te maken. De benchmark is vaak de ‘ideale situatie’. Consultants gebruiken het veel om jou te vergelijken met anderen.

Hoe te gebruiken? Te gebruiken om een inschatting te maken of iets haalbaar is of niet. Als jij zegt bijvoorbeeld dat de tijd die het duurt om een volle winkelkar in te scannen bij de kassa vijf minuten is en dat naar drie minuten kan, dan zou je kunnen vergelijken. Bijvoorbeeld dat dit bij de Aldi 2 minuten kost en bij de Jumbo vier minuten en dat jij die bij de Albert Heijn werkt dus denkt dat het best haalbaar moet zijn om op drie minuten te gaan zitten.

Benchmarking – eens anders gedaan.

Een bekende consultancy techniek dat benchmarken. Jezelf vergelijken met anderen. Daar is ook een andere opbouw voor mogelijk.

Stap 1. Neem een stuk papier. Maak twee kolommen. De eerste kolom heeft als kop ‘de buurman’, de andere kolom heeft als kop ‘de marktleider’.

Stap 2. Zet daaronder

Doet dit
En dat
En denkt zo
En laat dit na

Stap 3. Bekenk welke ‘buurman’ welke andere partij die wat gelijk met je heeft zou doen. En neem de marktleider in jouw industrie en bedenk wat die zou doen als dit besluit genomen moet worden.

Besluit boom

Wat is het en wanneer te gebruiken? Een methode om te besluiten uit geprojecteerde, te verwachte uitkomsten.

Beslissingsboomanalyse: Kiezen tussen opties die in je besluit zitten. En deze door waarschijnlijke resultaten in te schatten in een besluitenlogica, een besluiten boom zetten.

Hoe tool te gebruiken:

Beslissingsbomen zijn uitstekende hulpmiddelen om je te helpen kiezen tussen verschillende manieren van handelen. Ze bieden een zeer effectieve structuur waarbinnen je opties kunt uitstippelen en de mogelijke uitkomsten van het kiezen van die opties kunt onderzoeken. Ze helpen je ook om een evenwichtig beeld te krijgen van de risico’s en beloningen die aan elke mogelijke actie zijn verbonden.

Hoe te gebruiken?

Stap 1. Je begint een beslissingsboom met een beslissing die je moet nemen. Teken een klein vierkant om dit aan de linkerkant van een groot vel papier weer te geven.
Trek vanuit dit kader lijnen naar rechts voor elke mogelijke oplossing, en schrijf die oplossing langs de lijn. Houd de lijnen zo ver mogelijk uit elkaar, zodat je plek hebt mocht je op nieuwe punten komen.
Stap 2. Overweeg aan het einde van elke regel de resultaten. Als het resultaat van het nemen van die beslissing onzeker is, teken dan een kleine cirkel. Als het resultaat een andere beslissing is die je moet nemen, teken dan nog een vierkant. Vierkanten vertegenwoordigen beslissingen en cirkels vertegenwoordigen onzekere uitkomsten. Schrijf de beslissing of factor boven het vierkant of de cirkel. Als je de oplossing aan het einde van de regel heeft voltooid, laat deze dan gewoon leeg.
Stap 3. Begin met de nieuwe beslissingsvierkanten in je diagram en teken lijnen die de opties vertegenwoordigen die je zou kunnen selecteren. Trek vanuit de cirkels lijnen die mogelijke uitkomsten voorstellen. Maak opnieuw een korte aantekening op de lijn en zeg wat het betekent. Blijf dit doen totdat je zoveel mogelijk van de mogelijke uitkomsten en beslissingen hebt opgezocht als je kunt zien op basis van de oorspronkelijke beslissingen.

Blue Ocean of niet besluit

De blue ocean strategie van Kim en Mauborgne van Insead is bekend. Je kan dat ook gebruiken om een besluit af te zetten of dat besluit

Dit besluit brengt ons in een blue ocean of dit besluit brengt ons in een red ocean.

Wat voor argumenten kan je gebruiken?

Blue Ocean. Dit besluit

… brengt ons in een andere markt.
… is niet wat we gewoonlijk doen.
… is niet wat mederwerkers standaard van ons verwachten.
… is iets dat past bij veranderende tijd en situatie.

Bounded reality / Begrensde rationaliteit

Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is een concept in de besluitvormingstheorie dat verwijst naar de beperkingen waarmee mensen te maken hebben bij het nemen van beslissingen. Het werd geïntroduceerd door de Amerikaanse econoom en cognitieve psycholoog Herbert Simon. Het idee is simpel, namelijk dat mensen, ondanks hun pogingen om rationele keuzes te maken, niet altijd in staat zijn om optimale beslissingen te nemen. En daar zouden de volgende factoren een rol in spelen:

Beperkte informatie: Mensen beschikken vaak niet over alle benodigde informatie om een volledig geïnformeerde beslissing te nemen.
Beperkte cognitieve capaciteiten: Mensen hebben een beperkte capaciteit om complexe informatie te verwerken en alle mogelijke alternatieven en gevolgen te overwegen.
Beperkte tijd: Vaak moeten beslissingen binnen een bepaalde tijdslimiet worden genomen, waardoor het onmogelijk is om alle opties volledig te analyseren.
Satisfying. In plaats van de optimale keuze te maken, nemen mensen vaak genoegen met een keuze die “goed genoeg” is. Dit wordt ook wel het satisficing-principe genoemd.

Hoe te gebruiken? Bounded reality benadrukt dat beslissingen niet altijd rationeel zijn in de traditionele economische zin, maar dat ze worden beïnvloed door de beperkingen waarmee mensen te maken hebben. Dat zal je dus als eerste moeten afstemmen met de groep die het besluit moet nemen, vinden die dit ook?

Dan zou ik denken kan je Artifi Intel goed inzetten. Die is erg goed in staat de mens te helpen op de onderdelen waar de mens minder goed is dan AI, en dat is denk ik met name bij de beperte cognitieve capaciteit en beperte tijd.

Verder helpt het bedrijven en hun beleidsmakers en ook individuen te begrijpen waarom keuzes niet altijd optimaal uitpakken. Afijn… ik denk dan dat optimaal ook maar een beperkt woord of doel is. Maar dat is meer een gesprek voor bij de koffie…

Break-evenanalyse

• Toepassing: Berekent het punt waarop de inkomsten gelijk zijn aan de kosten, om winstgevendheid te bepalen.

C

Criminele rondje

Het besluit dat voor ligt daar gaat iedereen serieus mee om. En kijkt er naar vanuit haar of zijn kennis en ervaring. En is daarin gedrilled dat te doen binnen de kaders. Euh…? Welke kaders van wie ook al weer?

Crimilelen hebben van dat in kaders denken niet veel last. Heerlijk! Past dat eens toe op jouw besluitvorming. Neem je management team eens mee naar een dubieuze locatie en bespreek wat een crimineel zou doen en besluiten.

Wat vragen die kunnen helpen

Wat zou een crimineel als basis houding hebben bij het probleem of de kans die op gelost kan worden met een besluit?
Waar was die crimineel dan nu mee bezig?
Waar zorgde die voor? Zat die in dure auto, lag die in Dubai aan strand?
Hoe was het georganiseerd?

De brainstorm voorbij? Laat dan de persoon met de meeste spieren vertellen wat jullie gaan doen. 😉

Hier kan Rudolph je goed bij helpen. Die heeft veel biografieen van criminele gelezen zullen we maar zeggen..

D

Data Envelopment Analysis (DEA)

Toepassing: Evalueert de efficiëntie van verschillende eenheden (bijv. bedrijven of afdelingen) door input-outputratio’s te analyseren.

Kenmerken: Statistisch model gebaseerd op operationele gegevens.

Data driven besluitvorming

Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is een algemene term voor het nemen van besluiten uitsluitend op grond van data en beslisregels. Te gebruiken bijvoorbeeld in workflows die te automatiseren zijn. Als voorbeeld: je rijdt 58, je mag maar 50 rijden, dus de boete is 8 kilometer maar x euro.

Dus hier komt geen spatje emotie aan te pas.

Hoe te gebruiken?

Vele modellen kan je hiervoor vinden. Data driven is dan ook een generieke term, waar bijvoorbeeld besluiten op grond van het breakeven point een aanpak kan zijn. Of de Return of Investment berekening of de Net Present Value dat een besluit opleverd. Etcetc.

Dreyfus Model of Skill Acquisition decisions

Wat is het en wanneer te gebruiken? Moet Rudolph zich nog in verdiepen.

Hoe te gebruiken? Lijkt me dat het model doet wat het zegt: helpen bij besluiten rond aannemen van mensen en willen weten hoe goed die zijn in het maken van besluiten. Leuk onderdeel voor studenten om hen te vragen aan het begin van de opleiding waar ze denken te staan en dan aan het eind waar ze nu staat en willen gaan komen.

Directieve besluitvorming

Wat is het en wanneer te gebruiken? De leidinggevende neemt het besluit. Veel in het voortraject zal dan zitten in politiek spel spelen en een argumenten ladder maken.

Hoe te gebruiken? Vooraf bedenken hoe de besluitvormenden partij erin zit. En dan macht + communcatie inzetten.

Dom doen

Wat is het en wanneer te gebruiken? Deze verzin ik ter plekken bij het werken aan deze website. Lijkt me best eens leuk uit te proberen. In veel gevallen van besluitvorming gebeurd dit al van nature: mensen zijn ineens erg dom ‘waarom moet dit besloten worden?’, of ‘waren we hier al van op de hoogte?’. Maar ook vanuit de manager haar of zijn kant ‘het is al eens op de agenda geweest, weten jullie nog?’.

Stap 1. Neem het besluit, vertel die aan de besluitnemers.
Stap 2. Begin al zelf met te vertellen dat als je dat besluit wil laten nemen, jij je al afvroeg waarom dat besluit nodig was, dat we informatie missen, etcetc. Overdrijf enorm.
Stap 3. Geef iedereen het woord om haar of zijn meest domme dingen te zeggen in relatie tot het besluit.
Stap 4. Voel of de groep inziet dat je altijd wel iets kan verzinnen om iets niet te besluiten en neem dat het besluit. Of parkeer het naar later.

Duikgedrag

Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit kan je zelf toepassen of andere aanspreken als ze het doen.

Zelf toepassen: Als er een besluit genomen moet worden, op het moment zelf duik je. Hou je je mond, zodat jij altijd later kan zeggen dat jij het besluit niet genomen hebt. Of dat je daar niet bij was, eigenlijk niet goed weet waar het over ging etc.

Anderen op aanspreken: zelf even invullen naar jouw stijl. Mijn stijl zou zijn aan te kondigen dat dit het duikmoment gaat worden en dan rondkijken… Of zo…

Het voor zijn: Als je al vermoedt dat iemand in de vergadering waarin het besluit genomen moet worden gaat duiken, start dan de vergadering met de uitspraak dat er in deze vergadering besluiten om algehele instemming moet gebeuren. Dan leg je later het besluit voor en gaat iedereen af ‘want we hadden toch aan het begin van de vergadering afgesproken dat een besluit met algemene instemming moest gedaan worden.., daarom loop ik even iedereen af…’.

E

Eisenhower matrix

Wat is het en wanneer te gebruiken? Op het moment dat veel te besluiten is en elk besluit een grote impact kan hebben. En als de dingen die op je Todo lijst staan te lang worden.

De Amerikaanse president Dwight D. Eisenhower zou ooit gezegd hebben: ‘De meest dringende beslissingen zijn zelden de belangrijkste’. Eisenhower werd beschouwd als een meester in timemanagement. Hij had het vermogen om alles te doen zoals en wanneer het gedaan moest worden. Met de Eisenhower methode leer je onderscheid te maken tussen wat belangrijk is en wat dringend is.

Wat voor taak er ook op je bureau belandt, begin met het op te splitsen volgens de Eisenhower-methode, zie de plaat hierboven, en beslis dan hoe je verder gaat. We richten ons vaak te sterk op het ‘dringende en belangrijke’ vierkant, op de dingen die onmiddellijk aangepakt moeten worden. Vraag jezelf af: Wanneer zal ik omgaan met de dingen die belangrijk zijn, maar niet urgent? Wanneer neem ik de tijd om belangrijke besluiten te nemen en te handelen voordat ze dringend worden en mijn besluiten dan onder tijdsdruk komen te staan en dus van mindere kwaliteit zullen zijn?

Eisenhower tijd matrix

Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is een beetje een variant van die andere. Hier helpt het model je een besluit te nmen waar je tijd in zal steken. Deze keer niet over de band van wat is urgent of belangrijk, maar over de as van wat is feasible, haalbaar en wat is de impact.

Hoge impact en haalbaar, dan direct doen.
Grote inpact en niet zo direct haalbaar? Geef het werk aan een ander en zet daar wel een prioriteit bij.
Lage impact en wel haalbaar? Stel het uit, of laat het een ander doen.
En als het geen impact heeft en niet haalbaar is, doe het dan vooral niet!

Elastiekjesmodel

Wat is het en wanneer te gebruiken? Is dit een situatie die je kent? Een vriend, collega of klant moet een beslissing nemen die hun toekomst onherroepelijk kan veranderen: bijvoorbeeld van carrière veranderen, verhuizen naar een andere stad of met vervroegd pensioen gaan.

De argumenten voor en tegen zijn in evenwicht. Hoe kun je hen helpen uit hun dilemma helpen?

Kopieer het elastiekmodel en vraag de persoon om zichzelf af te vragen:

Wat houdt me vast? Wat trekt me?

Op het eerste gezicht lijkt de methode een eenvoudige variatie op de conventionele vraag ‘Wat zijn de voor- en nadelen?’. Het verschil is dat ‘Wat houdt me tegen?’ en ‘Wat trekt me?’ positieve vragen zijn en een situatie weerspiegelen met twee aantrekkelijke alternatieven. Een vredigheid volgt op elke beslissing, zelfs de verkeerde.

Emotioneel Besluitvormingsmodel

Wat is het en wanner te gebruiken : Hier worden besluiten genomen op basis van emoties en gevoelens, zonder analytische overwegingen. Toepassing: Vaak in persoonlijke keuzes of in situaties waarin emoties een sterke rol spelen, zoals interpersoonlijke relaties.

Voorbeelden: Een leider kiest een strategie die “goed voelt” in plaats van wat rationeel de beste lijkt.

F

Forecasting-modellen

Toepassing: Gebruikt historische gegevens om toekomstige trends of gebeurtenissen te voorspellen (bijv. tijdreeksanalyse).

Futures Wheel

Wat is het en wanneer te gebruiken? Op een visuele manier laten zien wat gevolgen van een besluit kunnen zijn. Het trekt wat op een mindmap. Zelf denk ik dat dit een goede methode is om op het moment dat je een besluit met een team moet nemen, je dat doet terwijl iedereen ook de consequenties heeft doordacht. Dus ook heeft doordacht wat haar of zijn werkzaamheden zullen gaan worden als effect van het besluit.

Hoe te gebruiken?

Stap 1. Grote flipover op de muur. En start met het besluit, in het plaatje ‘Change’ genoemd.
Stap 2. Werk het verder uit zoals op het plaatje.
Stap 3. Bekijk met het team dat het besluit moet nemen of je als je naar de consequenties van het besluit kijkt, je nog steeds dat besluit wil nemen.

G

G’s

Er zijn allerlei besluitmodellen die de letter G gebruiken. Zie mijn artikel daarover hier.

Hieronder een plaatje, de uitleg daarvan moet je even in mijn artikel lezen. En in dat artikel noem ik nog meer G’s. Drie en vier en vijf ervan. Na publicatie van het artikel kreeg ik veel reacties, schijnbaar spreekt het mensen aan. En leuk om te lezen denk ik, dus klik hier even naartoe.

Gevoeligheid analyse

Wat is het en wanneer te gebruiken? Zowel een gevoeligheids- als onzekerheidsanalyses kan nuttig zijn voor de besluitvormers om ze te helpen te evalueren waar hun waarden en normen liggen, zeg de criteria; doel; gewichten, om ervoor te zorgen dat ze het alternatief kiezen dat het beste aansluit bij hun waarden.

Hoe te gebruiken? De aanpak is verschillende criteria wat te wijzigen en dan de besluitvormer opnieuw te laten kiezen.

Rudolph: dit komt me erg cijfermatig en theoretisch over. Lijkt me goed als iets dat je moet kunnen bij technische zaken. Vandaar wellicht dat er een goede uitleg over is bij de TU Delft, waar ook onderstaand plaatje vandaan komt.

Grid analysis

Wat is het en wanneer te gebruiken? Het selecteren tussen verschillende opties. Je zet ze in een table met +++ of — en besluit zo.

Gridanalyse is een nuttige besluitvormingstechniek en vooral nuttig wanneer je met veel factoren rekening probeert te houden en alle opties even aantrekkelijk lijken.

Deze methode kan in theorie gebruikt worden voor elke beslissing waarbij een keuze gemaakt moet worden tussen een aantal concrete alternatieven. In de praktijk wordt het veel gebruikt op het gebied van ontwerptechniek, kapitaalallocatie, inkoop, productmanagement en andere gebieden. Wat voorbeelden hieronder:

Design Engineering: Je hebt een serie aan nieuwe product/markt combinaties voorgelegd, welke moet men kiezen? Welk van de potentiële productontwerpen brengt de behoeften van de gebruikers het best in evenwicht met de kosten die met elk ontwerp gepaard gaan?
Beslissingen over kapitaalallocatie: Op basis van de prioriteiten van het bedrijf, welke projecten moeten financiering ontvangen?
Inkoop: Welke leveranciers voldoen het best aan de lijst van eisen en voorschriften waaraan we ons moeten houden?
Productbeheer: Op basis van de feedback van onze gebruikers en de prioriteiten van het bedrijf, welke productfuncties moeten prioriteit krijgen voor ontwikkeling?

Voorbeeld van hoe een grid analyse eruit kan zien. Let niet op de cijfer en zo, dit is slechts bedoelt om je een beeld te geven. Maar lijkt me persoonlijk redelijk bekend, leerde we op de middelbare school dit al niet met wiskunde?

H

IDEAL

HUG: Houdbaar Uitvoerbaar Geschikt.

Wat is het en wanneer te gebruiken? Als de besluitvorming stopt om voor jou onbekende reden.

Je gaat het besluit omhelsen. Simpele methode die te gebruiken is in de directiekamer.

Stap 1. Een flippapier. Schrijf als kop welk besluit genomen moet worden. Dan verdeel in drie rijen en twee kolommen. De eerst rij is Houdbaar, de volgende Uitvoerbaar en de derde is Geschikt.
Stap 2. Plaats in de kolom achter die drie woorden de dingen die in de groep met besluitvormers opkomt.
Stap 3. Neen afstand er van en laat het besluit genomen worden. Of doe het met stemming door iedereen in de groep drie stickertjes te geven en die te laten plaatsen op de overzicht.

Bron: 52 Patroondoorbrekende denktechnieken voor managers. Van Frank Groot.

HOW5

Wat is het en wanneer te gebruiken? De groep of jijzelf staat voor een besluit en je wil die nemen, maar eerst wil je toch wat meer inzicht in de gevolgen. Er is geen tijd om een lange impact analyse of zo te maken, wat dan? Een simpele checklist kan helpen. Schrijf op papier de volgende vragen, beantwoord ze en neem weer afstand er van en bedenk of het een goed besluit is. Als niet, neem een ander besluit.

Stap 1. Neem stuk papier. Schrijf op de kop wat je besluit is. Schrijf er onder:

Hoe.
Omvang.
Wie,
met Wie,
Wat,
Wanneer, Waar(mee)

Stap 2. Bekijkt het overzicht bij dat besluit. Bevalt het je, neem dan dat besluit. Bevalt het je niet, neem een volgend stuk papier, schrijf op de kop een ander besluit en ga door.

De vragen met wat meer tekst zijn:

Hoe realiseren we dit?
Welke Omvang heeft dit besluit als het genomen is?
Wie is verantwoordelijk voor het besluit. En wie daarna?
Met Wie moet het besluit genomen worden?
Wat moet er na het besluit in grote lijnen gedaan worden?
Wanneer moet het besluit genomen worden?
Waarmee realiseer je wat na het besluit gedaan moet worden?

I

IDEAL

Wat is het en wanneer gebruiken? Dit is meer een visie op hoe je besluiten neemt, dan echt een besluiten model. Lijkt me wel goed als een model dat de regie zet van een besluitvormingsproces.

Het IDEAL-besluitvormingsmodel is bedacht door psychologen John Bransford en Barry Stein. Zij introduceerden het in hun boek “The IDEAL Problem Solver” uit 1984. Het model is ontworpen om mensen te helpen bij het nemen van gestructureerde en doordachte beslissingen en bij het oplossen van problemen.

De naam IDEAL is een acroniem dat de vijf fasen van het model beschrijft:

1. Identify the problem (Identificeer het probleem)

2. Define and represent the problem (Definieer en structureer het probleem)

3. Explore possible strategies (Verken mogelijke strategieën)

4. Act on the strategies (Voer de strategieën uit)

5. Look back and evaluate the effects (Evalueer en leer van de uitkomst)

Dit model wordt vaak gebruikt in onderwijs, psychologie en management om besluitvorming en probleemoplossing te verbeteren.

If This – Than That

Wat is het en wanneer gebruiken? Als je op het moment van besluit nemen staat en de mensen willen niet mee. Dan weten ze goed wat ze niet willen, maar zijn wellicht te lui om na te denken over wat ze dan wel willen. En ergens nee op zeggen is ergens anders ja op zeggen:

Nee ik wil dit niet. En Ja, dus kiezen we voor niet te besluiten en niet te verbeteren.

Als dit dan dat. Een logica die ik veel heb moeten toepassen als je in Fortran of Cobol moets programmeren, wat ik gedaan heb. Verder lijkt me niet zo moeilijk.

P.S. het IFTTT is ook een software programma dat ik al jaren gebruik en je erg kan aanbevelen. Het maakt een koppeling tussen verschillende software programma’s en vult die dan automatisch in op grond van besluitregels die je erin gestopt hebt.

Intuïtief Besluitvormingsmodel

Wat is het en wanneer te gebruiken? Kenmerken: Vertrouwt op instinct en ervaring zonder gebruik te maken van uitgebreide analyses of gegevens. Toepassing: Geschikt voor situaties met tijdsdruk, onzekerheid of een gebrek aan duidelijke informatie.

Voorbeelden: Een ervaren manager kiest direct een oplossing gebaseerd op eerdere situaties.

Invloeddiagrammen benadering (IDA)

Wat is het en wanneer gebruiken? IDA is een techniek die wordt gebruikt op het gebied van de beoordeling van menselijke betrouwbaarheid. Het kan in allerlei sectoren worden gebruikt, van het bedrijfsleven en HR tot de gezondheidszorg en de nucleaire industrie.

De Invloeddiagrammenbenadering (IDA) is een methode die wordt gebruikt voor het modelleren en analyseren van besluitvormingsprocessen onder onzekerheid. Het model kent zijn oorsprong in het werk van onderzoeker Howard Raiffa en Ronald A. Howard, pioniers in de besliskunde. Het werd verder uitgewerkt in de jaren 1970 en 1980 met de introductie van invloeddiagrammen door James E. Matheson en Ronald A. Howard.

Een invloeddiagram (influence diagram) is een visuele en kwantitatieve tool die voortkomt uit beslissingsanalyse en wordt gebruikt om complexe beslissingen met onzekerheden en afhankelijkheden te structureren en analyseren. Het combineert elementen van:

1. Beslissingsbomen: voor sequentiële besluitvorming.

2. Bayesiaanse netwerken: om onzekerheden en probabilistische relaties weer te geven.

3. Operationele research en systeemtheorie: voor het modelleren van processen en systemen.

De invloeddiagrammenbenadering heeft zijn wortels in disciplines zoals wiskundige statistiek, probabilistische modellering en kunstmatige intelligentie. Het wordt toegepast in verschillende domeinen, zoals: Beleid en strategische planning, Risicobeheer, Economie Gezondheidszorg, Engineering etc.

Belangrijkste gebruik: het risico op menselijke fouten bij de besluitvorming verminderen. De kwaliteit van een besluit hangt soms sterk af van de betrokken personen en hun betrouwbaarheid. Bij sommige projecten kan de betrouwbaarheid van het team een situatie maken of breken. Een diagram kan dan een visueel hulpmiddel zijn om te bepalen hoe menselijke fouten een beslissing of project zouden kunnen beïnvloeden, en hoeveel dat van invloed zou kunnen zijn op de resultaten.

De kracht van IDA ligt in het feit dat het complexe relaties en interacties tussen variabelen op een overzichtelijke manier weergeeft, wat helpt bij het nemen van weloverwogen beslissingen onder onzekerheid.

Ik zou denken dat dit iets is dat politie functionarissen en brandweer lieden automatische doen. En dat het daarom belangrijk is mekaar goed te kennen zodat je kan inschatting wat een uitspraak voor gewicht heeft. De inschatting ‘het dak gaat instorten’ heeft nogal wat impact als je denkt dat het toch niet gaat gebeuren omdat Pietje te zegt….

Hoe te gebruiken?

Nog invullen

J

Ja, En!

Wat is het en wanneer te gebruiken? Om een besluit verder te hechten in een groep.

Toen ik deze las moest ik wel een beetje lachen. Iedereen is wel bekend met dat je niet meer ‘maar’ moet zeggen. Dat is niet positief. Zelf denk ik dat als je in de actie modus zit dit niet uitmaakt, dan kan je ‘ja, maar zeggen’ vermist je daarna maar weer in actie komt. Deze Ja EN! doet dat andere kant op en maakt het besluit nog weer beter.

Stap 1. Schrijf het besluit op dat genomen moet worden.

Stap 2. Schrijf er achter: ‘Ja, wat mij in dit besluit aanspreekt is……..

Stap 3. En schrijf daar weer achter in drie rijen

EN dat kan nog verder verbeterd worden door…..
EN ook nog door…..
EN ook nog door…..

Variant stappen

Lees het te nemen besluit voor en geef iemand in de groep het woord en laat die zeggen ‘Ja, wat me in dit besluit aanspreekt is…… EN dat kan verder worden verbeterd door…. En nadat de spreker is uitgesproken ga je kriskras de groep door en laat je de anderen hetzelfd doen. reflecteer daarna op het geheel, pas eventueel je besluit aan en ga weer aan het werk.

Grappig niet?

K

Kleur bekennen

Wat is het en wanneer te gebruiken? Bij besluitenloosheid.

Een besluit moet genomen worden. In de directiekamer zitten de leden er steeds een beetje anders in. En het besluit moet genomen worden, maar de argumenten gaan alle kanten op en de groep krijgt maar niet consensus.

Stap 1. Neem een flip, deel in drie kolommen. Kolom 1 heeft als kop stoplicht op rood, kolom 2 heeft als kop stoplicht oranje en kolom 3 als kop stoplicht groen.
Stap 2. Ieder lid van het besluiten team neem x argumenten en zet die onder naar haar of zijn idee de juiste stoplicht kleur.
Stap 3. Neem afstand, zie of dit besluit veel op groen heeft staan, of veel elders. Besluit wat je wil besluiten.

Bron: 52 Patroondoorbrekende denktechnieken voor managers. Van Frank Groot.

Kosten/Baten analyse

Wat is het en wanneer gebruiken? Kijken naar de verandering na het besluit en wat de waarde ervan is. Dus het kwantitatief evalueren of een actie moet worden gevolgd

Hoe te gebruiken? Het kan zijn dat je heel creatief bent geweest in het bedenken van oplossingen voor een probleem, en rigoureus in uw selectie van de beste oplossing die beschikbaar was. Deze oplossing is misschien nog steeds niet de moeite waard om te implementeren – je kunt veel tijd en geld investeren in het oplossen van een klein probleem. Of zoals ik zou zeggen, we leven in een kapitalistische wereld, acties moeten waarde toevoegen. Ten minsten als je voor een firma aan het werk bent…

Kepner- Tregoe

Wat is het en wanneer te gebruiken? Het is een aanpak die die het probleem los maakt van het besluit. Zie ook bij Problem Solving and Decision Making (PSDM)

Hoe te gebruiken? De kern is vier stappen, vier vragen:

Wat is er gebeurd?
Waarom gebeurde het?
Hoe moeten we handelen?
Wat wordt het (toekomstige) resultaat?

Note RR: deze vier vragen spreken me erg aan en hebben we veel gebruikt als we de ‘root cause analysis’ deden van problemen in een land.

Kernprincipes van de Kepner-Tregoe-methode:

Objectiviteit: Besluiten nemen op basis van feiten en niet op emoties of intuïtie.
Systeembenadering: Een probleem of beslissing wordt in stappen opgesplitst om het beheersbaar en begrijpelijk te maken.
Prioriteiten stellen: Focus op de meest kritieke aspecten van het probleem of de beslissing.

De vier stappen in de KT-methode:

Probleemanalyse (Problem Analysis): Identificeer en definieer het probleem. Beantwoord vier kernvragen: (Wat is het probleem? Waar treedt het probleem op? Wanneer treedt het probleem op? Hoe ernstig is het probleem?) Gebruik dan deze informatie om de oorzaken te isoleren.
Besluitanalyse (Decision Analysis): Stel de doelstellingen vast (wat moet de beslissing opleveren?). Identificeer alternatieven (keuzemogelijkheden). Evalueer de alternatieven op basis van de gewenste resultaten en risico’s. Kies het alternatief dat het beste past bij de doelstellingen.
Potentiële Probleemanalyse (Potential Problem Analysis): Anticipeer op mogelijke problemen die kunnen ontstaan na de beslissing. Stel preventieve maatregelen en correctieve acties vast.
Situatieanalyse (Situation Appraisal): Analyseer complexe situaties door prioriteiten te stellen aan problemen, beslissingen en kansen. Zorg ervoor dat je de beschikbare middelen optimaal inzet.

L

Lineaire programmering

Toepassing: Optimaliseert het gebruik van beperkte middelen (zoals tijd, geld, arbeid) binnen een set beperkingen.

Kenmerken: Gebaseerd op wiskundige modellen en algoritmen.

M

Markov-beslissingsproces

Wat is het en wanneer te gebruiken? Het Markov-beslissingsproces (MDP) is een wiskundig model dat wordt gebruikt om beslissingen te nemen in situaties waarin de uitkomsten zowel onzeker zijn als afhankelijk van eerdere keuzes. Het wordt vaak toegepast in gebieden zoals kunstmatige intelligentie, operationeel onderzoek en economie.

Hoe toe te passen? Een MDP bestaat uit de volgende onderdelen:

Toestanden: Dit zijn de mogelijke situaties waarin het systeem zich kan bevinden. Bijvoorbeeld: de locatie van een robot in een magazijn.
Acties: Dit zijn de keuzes of beslissingen die een agent kan nemen in een bepaalde toestand. Bijvoorbeeld: ‘ga naar links’ of ‘ga naar rechts’.
Overgangsfunctie: Dit beschrijft de waarschijnlijkheid dat het systeem van de huidige toestand naar een nieuwe toestand gaat als gevolg van een bepaalde actie.
Beloning: Dit is de onmiddellijke beloning die wordt verkregen door van toestand naar te gaan via actie . Bijvoorbeeld: een hogere beloning kan een wenselijke uitkomst aangeven.
Beleidsregel: Dit is een strategie die bepaalt welke actie een agent in elke toestand moet nemen om een bepaald doel te bereiken, zoals het maximaliseren van de totale beloning.
Kortingfactor: Dit is een waarde tussen 0 en 1 die aangeeft hoe belangrijk toekomstige beloningen zijn in vergelijking met directe beloningen. Een hogere waarde geeft meer gewicht aan toekomstige beloningen.

Doel van een Markov-beslissingsproces

Het doel is om een optimale beleidsregel te vinden die de verwachte cumulatieve beloning maximaliseert over de tijd. Dit wordt vaak berekend met behulp van technieken zoals Dynamic Programming of Reinforcement Learning. Dit laatste heeft AI een grote stap vooruit gebracht. Komt ook terug in mijn colleges over geschiedenis van AI.

Klinkt allemaal ingewikkeld… valt wel mee. En veel toepassingen zoals:

Gezondheidszorg: Het bepalen van optimale behandelingsstrategieën voor patiënten met chronische ziekten. Logistieke navigatie in een magazijn: Een robot in een magazijn moet een pad vinden om objecten te verzamelen. Het MDP-model bepaalt welke acties de robot moet nemen (bijv. vooruit, linksaf, etc.) om het maximale aantal objecten te verzamelen. Financiële planning: Een investeerder kiest tussen verschillende beleggingsopties (acties) in verschillende marktomstandigheden (toestanden) om het rendement op lange termijn te maximaliseren.

Meerderheidsbesluit

Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is iets wat je vooraf wil vaststellen of het nodig is. Vaak denk ik in Nederland wel, want iedereen heeft (ongevraagd) altijd wel een mening en wil dat daar naar geluisterd is. Methoden voor meerderheidsbesluiten

Eenvoudige meerderheid: Een optie wint als deze meer dan 50% van de stemmenkrijgt. Toepassing: Geschikt voor snelle beslissingen in kleine groepen.
Absolute meerderheid: Meer dan de helft van alle stemmen (inclusief ongeldige stemmen of onthoudingen) moet voor een optie zijn. Toepassing: Veel gebruikt bij verkiezingen of formele beslissingen.
Gekwalificeerde meerderheid: Een hoger percentage dan een eenvoudige meerderheid is vereist, bijvoorbeeld tweederdemeerderheid (66,7%) of drievierdemeerderheid (75%). Toepassing: Voor belangrijke of gevoelige beslissingen, zoals grondwetswijzigingen.
Relatieve meerderheid: De optie met de meeste stemmen wint, zelfs als het geen absolute meerderheid is. Toepassing: Handig bij meerdere keuzemogelijkheden.
Consensus met stemprocedure: Probeer eerst een consensus te bereiken (waar iedereen akkoord gaat), en indien dat niet lukt, wordt gestemd volgens een meerderheidsregel. Toepassing: Bevordert samenwerking en draagvlak.
Gewogen meerderheid: Stemmen wegen zwaarder afhankelijk van factoren zoals ervaring, positie of inbreng.Toepassing: Bruikbaar in situaties waar niet alle stemmen gelijkwaardig zijn.

Hoe te gebruiken? Tja… hier zijn vele methodes voor. Zie hierboven. Als je hierop doorgaat, bekijk dan ook de randvoorwaarden. Een paar die ik kan verzinnen: Duidelijke regels, iedereen doet mee, goede communicatie.

En ook: Zorg voor een duidelijke agenda en een heldere beschrijving van het te nemen besluit. En bespreek alle opties. En gebruik stemmethoden zoals handopsteken, schriftelijke stemmingen of digitale tools en leg dat goed vast. Respecteer de minderheidsstandpunten en leg uit hoe hun input is meegenomen. Houd rekening met de context; sommige situaties vragen om unanimiteit of andere besluitvormingsmethoden.

Mirakel vraag

Wat is het en wanneer te gebruiken? Als je het niet goed weet. Bij carriere stap bijvoorbeeld.

Deze heb ik van mijn goede vriend Peter. Het moet een keer in de zomer zijn geweest dat ik die leerde. Als je niet weet wat je wil, of staat voor bijvoorbeeld een carriere stap vraag je dan af ‘als er een mirakel zou gebeuren, wat zou ik dan willen dat dat was?

Schitterend!

Monte Carlo-simulatie

Toepassing: Simuleert duizenden mogelijke uitkomsten door gebruik te maken van probabilistische modellen en willekeurige variabelen.

Kenmerken: Nuttig voor het inschatten van risico’s en onzekerheden.

Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA)

Toepassing: Maakt het mogelijk om alternatieven te evalueren op basis van meerdere criteria, waarbij elk criterium een gewicht krijgt.

Kenmerken: Combineert cijfers en subjectieve beoordelingen; vaak toegepast in complexe beslissingen.

Muntje opgooien

Wat is het en wanneer te gebruiken? Het jezelf makkelijk maken en je gevoel laten besluiten.

Veel besluiten neem je met je gevoel is de stelling van Rudolph. Hoe krijg je dat gevoel dan inzichtelijk voor jezelf? Het muntje opgooien en vragen ‘kop of munt?’ is dan een goede methode. Want terwijl het muntje in de lucht draait weet je al wat je wil dat het muntje gaat zeggen.

Stap 1. Neem een muntje. Stel je vraag in wil de vorm die maar twee uitkomsten kan hebben. Dus ‘wil ik dit wel of niet?
Stap 2. Bedenk wat het antwoord zal zijn als het muntje neervalt. Is het Kop dan is dat uitkomst voor je bijvoorbeeld dat je het wel wil. Als het Munt kant is, dan is de uitkomst voor je dat ‘je het niet wil.
Stap 3. Gooi het muntje in de lucht. En terwijl het muntje in de lucht aan het draaien is, voel wat je zou willen dat het muntje als kant geeft. Op welke kant wil je stiekum dat het muntje valt, op de kop kant of op de munt kant.
Stap 4. Laat het muntje op de grond vallen en kijk er niet meer naar, wat je besluit is al genomen.

N

Net Present Value

Wat is het en wanneer te gebruiken? De waarde van iets vaststellen door de waarde die het in de toekomst zal hebben contant te maken naar het nu. Te gebruiken bij beslissingen met betrekking tot investeringen en kapitaalbudget. De waarde van geld verandert met de tijd. Een huis dat twintig jaar geleden is gekocht, is nu misschien veel meer waard, wat leidt tot vragen of (en wanneer) het moet worden verkocht of gekocht. De pensioenuitkeringen kunnen aanzienlijk stijgen naarmate iemand langer aan het werk blijft, waardoor men zich kan afvragen wanneer hij met pensioen moet.

RR: Dit is ook goed/verstandig om te gebruiken bij een besluit over welke baan je gaat nemen.

Berekening van NPV of PVC kan een bedrijf helpen financiële opties te vergelijken die toekomstige kasstromen vertegenwoordigen. Het is essentieel om kritisch te denken om alle aannames in twijfel te trekken bij het maken van deze berekeningen om een oprecht geïnformeerde beslissing te nemen.

Hoe te gebruiken? Nog invullen

O

Olifant in de kamer vraag

Wat is het en wanneer te gebruiken? Als er meer aan de hand is dan men verteld.

De manager heeft een besluit voorgelegd aan de directie of zo. En je voelt dat er meer aan de hand is. Dat als je dit besluit neemt, de kern niet is opgelost. Het besluit is genomen om een een emmertje te kopen voor het lekkende dak… zodat het probleem van het natte tapijt is opgelost…

Stap 1. Schrijf het besluit op dat genomen moet worden.
Stap 2a. Brainstorm over de vraag ‘…maar volgens mij gaat het hier eigenlijk om de vraag of……’.
Stap 2b. Als er vijf personen zijn, neem vijf bladen papier en geef iedereen tijd om op haar of zijn eigen stuk papier antwoord te geven op de vraag ‘…maar volgens mijn gaat het nier om de vraag of….’ te beantwoorden.
Stap 3. Neem afstand van de antwoorden die je kreeg en besluit welk besluit je eigenlijk zou moeten nemen. En besluit wanneer je die dan gaat nemen.

Omdenken

Schitterende teksten hebben we al een tijd op billboards of jaarkalenders. Rudolph doet er zelfs de start van lessen mee. Omdenken dus.

Stap 1. Neem het besluit.
Stap 2. Keer het besluit om.
Stap 3. Wat zijn de effecten dan?

Ook: Geen beslissing nemen is ook een beslissing.

P

Pareto Analyse

Wat is het en wanneer te gebruiken? De Pareto-analyse is een zeer eenvoudige techniek die je helpt de meest effectieve besluit te kiezen. Het maakt gebruik van het Pareto-principe – het idee dat je door 20% van het werk te doen 80% van het voordeel kunt halen. Anders gezegd, de Pareto-analyse is een formele techniek om de veranderingen te vinden die de grootste voordelen opleveren. Het is handig wanneer veel mogelijke acties om je aandacht vragen.

Hoe te gebruiken? Het internet staat vol met voorbeelden. Zoek daar.

Paired Comparison analysis

Wat is het en wanneer te gebruiken? Bij het vergelijken van het belang van meerdere opties die je kan hebben bij het besluit. Je gaat dan het relatieve belang van verschillende opties uitwerken als hulpmiddel voor de besluiten makers. Het helpt je om het belang van een aantal opties ten opzichte van elkaar uit te werken. Dit is vooral handig als je geen objectieve gegevens heeft om dit op te baseren.

Dit inzetten maakt het gemakkelijk om het belangrijkste op te lossen probleem te kiezen, of de oplossing die u het grootste voordeel oplevert. Het helpt je bij het stellen van prioriteiten als er tegenstrijdige eisen aan je middelen worden gesteld.

Hoe te gebruiken?

Stap 1. Som al je opties die er zijn op.
Stap 2. Stel vervolgens een raster op met elke optie als zowel een rij- als een kolomkop.
Stap 3. Gebruik dit raster om elke optie één voor één met elkaar te vergelijken. Bepaal voor elke vergelijking welke van de twee opties het belangrijkst is, en wijs vervolgens een score toe om aan te geven hoeveel belangrijker deze is.
Stap 4. Je kunt deze vergelijkingen vervolgens samenvatten, zodat elke optie een percentage van belang krijgt.

Persoonlijke voorkeur

Of dit echt een besluit model is weet ik niet, moet ik nog eens opzoeken. Maar uit de praktijk weet ik het wel. In iedere directie vergadering is de persoonlijk voorkeur van de CEO bepalend. Zou daar ook onderzoek naar zijn gedaan? Ik denk het wel. Eens aan mijn studenten vragen.

PMI: Plus / Minus/ Implications

Wat is het en wanneer te gebruiken? Het afwegen van de pro en cons, de voordelen en nadelen, van een besluit. PMI staat voor ‘Plus / Minus / Implications’. Het is een waardevolle verbetering van de al eeuwen gebruikte techniek van het ‘afwegen van voor en nadelen’.

Hoe te gebruiken?

Stap 1. Stel een tabel op met de kop ‘Plus’, ‘Min’ en ‘Implicaties’.
Stap 2. Schrijf in de kolom onder ‘Plus’ alle positieve resultaten van het ondernemen van de actie op. Schrijf onder ‘Minus’ alle negatieve effecten op. Schrijf in de kolom ‘Implicaties’ de implicaties en mogelijke uitkomsten van het nemen van de actie op, zowel positief als negatief.
Stap 3. In deze fase is het je wellicht al duidelijk of je het besluit al dan niet moet nemen en implementeren. Als dit niet het geval is, overweeg dan elk van de punten die je hebt opgeschreven nog eens en wijs er een positieve of negatieve score aan toe. De scores die je toekent, zijn natuurlijk nogal subjectief, maar dat is ok zo denk ik, want je wil tot een besluit komen.
Stap 4. Als je dit eenmaal hebt gedaan, tel je de score op. Een sterk positieve score geeft aan dat er je besluit moet nemen, een sterk negatieve score dat deze vermeden dient te worden.

Politiek besluitvorming

Een politieke besluit traject erkent dat organisaties bestaan uit diverse stakeholders met verschillende belangen en machtsdynamieken. Beslissingen worden vaak beïnvloed door onderhandelingen, machtsspelletjes, en allianties binnen de organisatorische context.

(Dit onderdeel past welicht beter/ook bij de modellen die gaan over het voortraject.)

Toepassing: In complexe organisatiestructuren, waar meerdere belanghebbenden betrokken zijn, helpt het politieke besluitvormingsmodel te begrijpen hoe beslissingen worden gevormd door interne dynamiek, concurrerende belangen, en de verdeling van macht.

Portefeuilletheorie (Modern Portfolio Theory)

Toepassing: Optimaliseert investeringsbeslissingen door risico en rendement te balanceren.

Kenmerken: Gebaseerd op statistische correlaties en spreiding van investeringen.

Q

R

RAPID

Wat is het en wanneer te gebruiken? Het is een methode die is gemaakt door de consultancy firma Bain.

Ik heb gewerkt met consultants van Bain en vond die mensen zeer goed in met name de cijfermatige kan van analyses. Weet nog goed dat ik bij een grote Belgische firma werkte en we een nieuwe strategie uitwerkte en de Bain mensen zeer sterke cijfermatige fundamenten legde onder onze analyses.

Rational Decision Model

Wat is het en wanneer te gebruiken? Deze spreekt erg voor zichzelf. Besluit op rationaliteit.

En die heb je ook in een simpeler model

Reactieve besluitvorming

Wat is het en wanneer te gebruiken? Vraag, besluit. Snel en vanuit de heup. Te gebruiken als er geen tijd is verder te denken. Dus bijvoorbeeld als je naar het Cynefin model kijkt, voor besluiten die aan de rechterkant van het vierkant zitten. De besluiten die simpel zijn bijvoorbeeld.

Hoe te gebruiken? Kort denken, vertrouwen op intuitie en besluit nemen.

Recognition-Primed Decision (RPD) Model

Wat is het en wanneer te gebruiken: Dit combineert intuïtie met ervaring. De besluitvormer herkent een situatie en handelt op basis van eerdere vergelijkbare ervaringen. Toepassing: Gebruikt door experts in snelle en complexe situaties, zoals piloten, artsen of brandweerlieden.

Proces: Herken de situatie → Vergelijk met eerdere ervaringen → Handel snel en instinctief.

RR: deze herken ik wel. Jij ook?

Return on investment

Wat krijg je terug aan geld na het nemen van die besluiten?

Voor marketing en sales past hier de ROMI analyse. Return on marketing investment. Maar wat mij betreft is die ruimer: mijn optelsom is:

MAC + SAC + Toewijsbare support kosten + Overhead.

MAC = Marketing Acquisitie Cost. De kosten die je moet maken om, als voorbeeld, de telefoon op de verkoop afdeling te laten rinkelen.

SAC = Sales Acquisitie Cost. De kosten die je moet maken om, als voorbeeld, de telefoon op te nemen en een order te boeken.

Toewijsbare support kosten. Dit zijn de kosten van bijvoorbeeld klant onderzoek die nodig is om een campagne effectie te maken.

Overheid. De salarissen van de commerciele mangers.

Risicoanalyse (Risk Assessment Models)

Toepassing: Identificeert en kwantificeert risico’s met behulp van numerieke methoden zoals risicomatrixen en statistische analyses.

Kenmerken: Combineert waarschijnlijkheden en impactberekeningen.

S

Salami

Wat is het en wanneer toe te passen? Er zijn besluiten die best complex zijn.

Hoe toe te passen? Deel besluiten in kleinere hoeveelheden, besluiten die een deel beslissing kunnen zijn. Dit gaat helpen toch in te staat te worden gesteld kennis tot je te nemen over dat deelbesluit. De optelsom van die deelbesluiten is dan het eind besluit.

Sensoren aanzetten methode

Wat is het en wanneer toe te passen? Een besluit ‘voelt goed’. Een besluit ‘klinkt goed’. En zo hebben we meer woorden die we in een zin gebruiken als het gaat over een besluit nemen of dat een besluit genomen is. Waarom dat niet ook te gebruiken bij het besluitvormings moment?

Hoe toe te passen?

Stap 1. Schrijf het besluit op een bord.
Stap 2. Laat mensen daar op hun telefoon op spotify een nummer bij zoeken.
Stap 3. Laat iedereen een stukje van die muziek luisteren.
Stap 4. Wat denkt de groep nu? Op welk muziekje gaat het besluit het beste verder?

Andere sensoren aanzetten zoals: Eten. Welke gerechten om te eten denken we aan bij dit besluit. Is het ‘een hele boterham?’. Of een ‘zware kluif’?

Film. Welke film of scene zitten we met dit besluit?

Stop regel

Wat is het en wanneer te gebruiken? In hun boek Simple Rules stellen Kathleen Eisenhardt en Donald Sull dat in bepaalde situaties eenvoudige regels effectiever zijn dan ingewikkelde regels, omdat ze de tijd verkorten die nodig is om informatie te verwerken en een besluit te nemen. En daar fit de stop regel methode in.

Simpele regel. Voorkomt dat je denkt wel op het gras te mogen lopen. Makkelijk besluit.

Hoe toe te passen? Je kan overwegen bij ieder besluit even aan te houden tegen een stop regel. Een regel die altijd zal zorgen dat een besluit zeker wel of zeker niet genomen zal worden.

Om een voorbeeld te geven: Hoe weet ik wanneer ik een beslissing moet herzien?

Geef jezelf een Stopregel. In 1935 formuleerde de legendarische belegger Gerald Loeb een eenvoudige maar krachtige Stopregel voor de eeuwige vraag die door alle beleggers wordt gesteld: Wanneer moet ik verkopen? De regel van Loeb: als een investering 10 procent van zijn waarde verliest, verkoop het! Zonder vragen te stellen.

Het mooie van dit soort stopregels is dat ze onvoorwaardelijk zijn. Bergbeklimmers gebruiken stop regels om hun veilige terugkeer te garanderen. Bijvoorbeeld: als we niet om 14.00 uur de top niet bereiken, keren we om. Toen zo’n stopregel werd overtreden op de Mount Everest in 1996 kwamen acht mensen om het leven.

Het is een kunst om de grenzen tussen lafheid en waanzin te herkennen en dat vooraf in te stellen. Lijkt me een goede ook in je persoonlijk leven. Ik zou eens een stop regel moeten maken om niet altijd bezig te zijn lesmateriaal te maken…..

Superpromotor van het besluit. Eerst enthosiame vinden, daar het besluit voor maken

Wat is het en wanneer te gebruiken? Bij een besluit zit altijd een naam van iemand die het dan moet gaan uitvoeren. Die is het meest bepalend voor het effect van het besluit. Dus weeg eens af, ga je een besluit laten nemen waarna een prutser het moet opvolgen, of verander je het besluit zodat het in een bakje komt van iemand die juist het besluit enorm zal ondersteunen en er mee aan de haal zal gaan.

Rudolph’s ervaring en insteek in zijn werk is altijd geweest te beseffen dat er altijd een tekort aan tijd en geld is. Dus dat je moet besluiten dat je besluiten gaat nemen die een manager of medewerker vaart gaat geven. En dan dat besluit op te volgen met kleine deelbesluiten daarna, zodat de vaart erin blijft zitten. Dus van je marketing budget geeft je een groot deel aan ee productmanager die er echt voor wil gaan. En in de weken daarna geeft je steeds nog wat meer budget, als een soort ‘aanmoedigings premie’.

SWOT

Te bekend. Geen noodzaak hier daar verder over te vertellen.

T

Terugkijken

Wat is het en wanneer te gebruiken? Hebben we dit al niet eerder ook eens besproken?? Zo starten veel vergaderingen die ik bijwoon sinds ik een paar jaar geleden in het onderwijs wat ging werken. Wat een ambtelijke zooi…. Eens terug kijken doet men daar niet, want daar geeft men les in. Maar jij lezer werkt mogelijk ergens anders. Dan is de aanpak simpel.

Stap 1. Wanneer werd al eerder over dit besluit gesproken?
Stap 2. Wat was toen de eerste gedachten? Wie waren betrokken?
Stap 3. Wat gebeurde er toen wel of niet. En waarom?
Stap 4. Wat kunnen we daarvan leren en meenemen in deze besluitronde?

TOKIO

Wat is het en wanneer te gebruiken? Weer een matrix om een besluit op het moment dat het besluit genomen moet worden van meer context te voorzien. Wat is die context dan? De draaiknoppen van een besluitnemer en die zijn:

Tijd. Als het besluit genomen gaat worden nu of later. Wat is beter? Wat zijn de gevolgen?
Opbrengst. Welke budgetten worden aangesproken. En wat zijn de effecten?
Kwaliteit. Na het besluit, gaat de kwaliteit omhoog of beneden?
Informatie. Heb je voldoende informatie om een goed besluit te nemen?
Organisatie. Gaat het besluit de organisatie verbeteren of niet? Kan de organisatie het aan?

Total Cost of Ownership

Wat is het en wanneer te gebruiken? In economische zin is het dat je berekent wat de totale kosten van het in gebruik nemen van bijvoorbeeld een machine zijn. En dan dat afzet tegen inkomsten en dan besluiten.

Hoe te gebruiken? Nog invullen, maar de kern staat al hierboven.

Trial-and-Error Besluitvorming

Wat is het en wanneer te gebruiken? Besluitvormer probeert hier verschillende opties zonder voorafgaande analyse, vertrouwend op instinct en feedback. Toepassing: Geschikt bij onzekerheid of beperkte informatie.

Voorbeelden: Een startup lanceert meerdere prototypes en kiest intuïtief degene die aanslaat.

Rudolph: deze heb ik veel zien worden toegepast. Zeker vanaf het moment dat geld gratis was, bijvoorbeeld in de periode van de ‘internet bubble’.

Trapladdertechniek

Wat is het en wanneer te gebruiken? Zie bij Steven Regelberg een van de makers.

Hoe te gebruiken?

Heb ik geïntroduceerd bij Strategische Management, zie daar. Of vraag me.

Trechter techniek bij stemmingen

Wat is het en wanneer te gebruiken? Om eerlijke en evenwichtige groepsbeslissingen te nemen. Gebruik bij het nemen van beslissingen als groep om opties met een lagere prioriteit te elimineren, want waarom zou je daar tijd in steken. Je kunt dan andere, meer veeleisende technieken gebruiken om belangrijke beslissingen te nemen over een kleinere (en daardoor beter beheersbare) groep opties.

Het kan zo simpel zijn als elk lid van de groep een lijst met ideeën geven en hen vertellen dat ze alleen kunnen stemmen op de drie ideeën die zij het belangrijkst of nuttig vinden. Tel de stemmen bij elkaar om te bepalen welke opties door de groep het belangrijkst worden geacht.

Hoe te gebruiken? Bepalen welke zaken van invloed zijn op totaal besluit. Dan kleine punten direct aftikken. En grote punten waar potentieel veel discussie is, apart behandelen.

U

Iets met een U? Rudolph weet het even niet.

Unanimiteit

Wat is het en wanneer te gebruiken? Iedereen is het eens met het besluit. Een unaniem besluit wordt genomen wanneer alle leden van een groep het volledig eens zijn met de beslissing.

Hoe te gebruiken? Dit type besluitvormingsproces vereist dat iedereen akkoord gaat en niemand zich tegen de beslissing verzet of zich onthoudt. Vaak in mijn ervaring gebruiken mensen op een slimme manier ‘duik technieken’ zoals ‘goed onderwerp, maar moet nu weg hoor’. Of ‘Dat hebben we toch al vaak besproken, wat besloten we toen ook weer?’. etc.

Het kan lastig zijn om unanimiteit te bereiken, maar het zorgt vaak voor breed draagvlak en sterke betrokkenheid bij de uitvoering van de beslissing. Dit past in het arabische spreekwoord:

Start langzaam en eindig snel.

Hoe dat aan te pakken… daar zijn ook vele boeken over volgeschreven. Veel communicatie + macht inzetten is denk ik hier in de kern van de zaak de aanpak.

…maar is unanimiteit niet de minste besluitvorm als je effect wil halen… want wanneer is iedereen het met elkaar eens?

V

Veto

Wat is het en wanneer te gebruiken? Niet een besluitmanier, wel relevant bij besluitvorming, want het vetorecht kan een besluit tegenhouden, dus is anders inspelen in het voortraject.

Hoe te gebruiken? Tja.. het is te gebruiken door de machthebber, of door de persoon die vooraf een veto recht heeft gekregen. In familie verband bijvoorbeeld de ouderen. In werk verband een rol specifiek iemand.

Dus zorg dat je vooraf weet of er iemand een veto kan stellen. Vaak is dit gerelateerd aan geld bedragen, boven een bepaald bedrag heeft alleen een directeur, of de aandeelhouder besluit macht.

Vier perspectieven

Wat is het en hoe te gebruiken? Dit is een beetje als veel andere besluitmethode’s een grid met daarop wat je moet overwegen op het moment dat je een besluit neemt. Het grid bestaat in dit geval uit vier vlakken:

Klanten. Hier beschrijf je de mogelijk reacties van klanten op het besluit.
Partners. Hier beschrijf je de reaties van business partners op het besluit.
Medewerkers. idem
Concurrenten. idem

Vijf perspectieven

Zoals je er vier hebt, kan je er ook vijf maken. Zelfde logica als bij de vier perspectieven. Je kijkt naar de draaiknoppen die je als besluitmaken hebt.

Mensen: welke impact heeft de beslissing op medewerkers?
Middelen: wat zijn de gevolgen voor het budget dat je nog hebt, voor de kosten en opbrengsten. En voor andere middelen die je hebt, zowel de fysieke als niet fysieke middelen.
Meetbaar: als je dit besluit neemt, welke effecten heeft dat dan op de doelstelling die je hebt. Welke gevolgen voor de KPI’s waar de organisatie naar kijkt?
Methodieken: de organisatie heeft een manier van werken. ‘Zo doen we dat hier’. Gaat dat moeten veranderen nadat dit besluit is genomen?
Meedoen: je neemt dit besluit, is dan iedereen mee met dat besluit? Welke cultuur verandering moet er doorgevoerd worden?

Vier W

Wat is het en hoe te gebruiken? Als er weerstand zit op het moment van besluitvorming.

Stel er ligt een besluit dat genomen moet worden op tafel. De vergadering is bezig, maar je voelt al dat er her en der wat weerstand zit. Wat te doen? Blijf je duwen… met naar verwachting wellicht een besluit…waar dan later niemand iets mee gaat doen, of pas je het besluit aan? Die laatste aanpak kan je dan aanpakken met vier V.

Stap 1. Neem een stuk papier. Verdeel in vier kwadranten. Schrijf in een kwadrant het woord voor dat kwadrant. Vier woorden:

Versterken. Welke elementen van het besluit moeten versterkt worden?
Vasthouden. Welke elementen moeten vastgehouden worden?
Verzwakken. Welke onderdelen moet je verzwakken?
Verdwijnen. Er zitten dingen in het besluit die eruit moeten.

Stap 2. Spreek de onderdelen goed door.

Stap 3. Neem afstand en bekijk de groep die het besluit moeten nemen. Zijn ze mee?

Rudolph’s gedachte: in mijn ervaring is het vaak zo dat er mensen aan de tafel zitten met een eigen agenda. Zonder veel wil iets met mekaar te doen, vaak omdat men ook geen idee heeft wat de ander nu wil, of wat het ‘gezamelijke doel’ is. Dan is het handig dit truukje achter de hand te houden. Want meegaan met een manager die van de sturing via e-mail is, daar is nog geen organisatie door veranderd…

VUCA

Wat is het en wanneer te gebruiken? Omdat een organisatie steeds in verandering is, geeft VUCA je een richtlijn hoe te handelen.

Het United States Army War College was een van de eerste organisaties die het VUCA afkorting gebruikten, na de terroristische aanslagen van 11 september 2001. Militaire planners maakten zich zorgen over de radicaal andere en onbekende internationale activiteiten die was ontstaan, dus gebruikten ze VUCA om die te beschrijven. VUCA staat voor: Complex: er spelen veel verschillende, onderling verbonden factoren mee die chaos en verwarring kunnen veroorzaken. Volatile: verandering is snel en onvoorspelbaar in aard en omvang. Uncertainty/Onzeker: het heden is onduidelijk en de toekomst is onzeker. Ambiguity/Dubbelzinnig: er is een gebrek aan duidelijkheid of bewustzijn over situaties.

Je kan dit ook omzetten in wat jij als manager zou kunnen doen. Zie het plaatje hiernaast die daar suggesties voor doet.

Bron van het plaatje me even ontschoten…

Vuilnisbak model

Vuilnisbakmodel: (RR: de term heb ik niet verzonnen) Het vuilnisbakmodel ziet besluitvorming als een vloeiend en onvoorspelbaar proces, en vergelijkt het met een “vuilnisbak” waar problemen, oplossingen en besluitvormers willekeurig samenkomen. Beslissingen worden genomen wanneer de juiste combinatie samenkomt.

Toepassing: Dit model is relevant in organisaties met veranderlijke en dynamische omgevingen, waar problemen en oplossingen niet duidelijk gedefinieerd zijn. Het erkent de niet-lineaire aard van besluitvorming en het belang van timing en context. Hier zit het moment van besluiten dus onlosmakelijk verbonden met het voortraject en natraject denk ik.

W

Warren Buffet en lijstjes. Met wat niet doen als eerste.

Een andere methode om je tijd beter te organiseren wordt toegeschreven aan de multimiljonair Warren Buffett. Twee vormen van iets aanpakken weet ik me te herinneren dat die vertelde tijdens een seminar dat ik bijwoonde.

Stap 1. Maak een lijst van 20 dingen die je wil doen.
Stap 2. Besluit van die 20 welke je niet gaat doen, neem er zeg iets van 15 uit.
Stap 3. Hang die lijst met 15 dingen op. En kijk daar elke dag in de ochtend naar. Want wat je het meeste zal afleiden van de dingen die je besloten of gedaan wil krijgen, zijn die dingen die je afleiden, de dingen die je leuk vindt om te doen, maar die je niet moet doen. Ikzelf heb daar veel plezier en last van. Plezier want vindt alles leuk. Last want niet alles kan je uitvoeren.

Ook: maak een lijst van alles wat je vandaag gedaan wilt krijgen vandaag. Begin met de taak bovenaan de lijst en ga pas verder als je die hebt afgerond. Als een taak is voltooid, streep hem dan van de lijst. Beter laat dan nooit. Maar nooit te laat is beter.

We zullen het wel zien methode

Goh, dit lijkt me geen echt iets dat een methode genoemd kan worden. Maar wel de manier waarom ondernemers die al genoeg geld hebben aangetrokken besluiten. Dit was in de tijd dat geld gratis was. Zie hoe lang de grote bedrijven verlies hebben geleden voordat ze winstgevend werden…

X

Y

Z

Zeepbel

Het besluit spat uiteen, vrijwel direct nadat het genomen is. Alle voorstellen die zijn genegeerd spatten als een zeepbel uiteen.

Hoe gaat het in zijn werk? Iemand komt met een voorstel. Nog voordat iemand anders er iets over heeft gezegd, brengt een ander ook een idee in, enzovoort, totdat de groep uiteindelijk stuit op een voorstel waarmee men verder wil.

Aan alle voorgaande ideeën waar vaak heel goede en bruikbare bij zitten is de groep voorbij gegaan. Feitelijk is daarover een besluit genomen, namelijk het besluit om er niets mee te doen. Alle voorstellen waaraan de groep voorbij is gegaan, zijn als een zeepbel uiteengespat.

Las er over in maart 2025, moet nog tekst toevoegen.

Zwijgt stemt toe

Wie zwijgt stemt toe: veel voorkomende inadequate vorm van besluitvorming, waarbij een gedeelte van de groep zich overvallen voelt.

Een van de meest voorkomende klachten bij besluitvorming in een groep is dat de groepsleden zich bij sommige besluiten overvallen voelen. In de regel komt dit doordat enkele aanwezigen iets erdoor weten te krijgen via een overvaltactiek, ‘Mag ik toch nog even wat zeggen..’ waardoor in feite een besluit is genomen zonder dat de meerderheid daaraan te pas is gekomen. De veronderstelling in dit geval is wie zwijgt, stemt toe. En de manager schrijft dat dan in de notule en zo is het waarheid/een besluit geworden… Die niemand ondersteund…

Dit kan leiden tot een situatie dat mensen hun mond niet meer open durven te doen omdat ze ervan uitgaan dat de anderen het er wel mee eens zullen zijn. Deze besluitvorming komt heel vaak voor in ambtelijke krigen en is meestal niet effectief. Operatie geslaagd, patient overleden…. Men gaat van de (veelal verkeerde) veronderstelling uit dat iedereen dezelfde mening is toegedaan. Niemand heeft dat echter getoetst en achteraf blijken de meningen vaak anders te luiden. Zo ontstaan besluiten die achteraf gezien eigenlijk niemand echt had gewild.

Zo dat was het weer. Maakte dit in de lente van 2024 en vulde verder aan begin 2025. Mogelijk dat studenten me nog meer modellen aan de hand doen, die gaan dan ook hier verschijnen.