Een besluit staat niet in isolatie op zich. Het besluit genomen in een vergadering of door jezelf, heeft een start, een aanvliegroute. En heeft tijdens het besluit nemen andere zaken die van invloed zijn en na het besluit nemen verwacht je dat er effecten zullen zijn. Dit is een heel traject. Welke aanpak voor het besluitvormings traject ga je gebruiken? En anno 2022 met de introductie Artificiele Intel voor iedereen, de vraag welke besluitvorming software gaat aanzetten en beinvloedden. Daarover gaat deze pagina.
Als je altijd een lange aanloop neemt over een water over te springen, maar het water is een kleine plas op de weg, dan verspil je veel energie. Als je altijd met een emmer wat door het huis loopt, omdat je een kaars uit moet doen, dan is je aanpak van het hele traject wat teveel.
Hieronder een serie aan methodes of modellen die je kan gebruiken als manier om de aanloop naar het besluitmoment te nemen.
De Inhoudsopgave ga je vinden helemaal onderaan deze pagina.
A
Aanmodderen
Wat is het en wanneer te gebruiken? Als je er geen zin meer in hebt. Dus dan moet je verder lezen wat dan heb je geen plan.
Heb je geen plan ga je onderdeel worden van iemand anders zijn plan.
Rudolph
B
Barriere model of aanpak
Wat is het en wanneer te gebruiken? Als je grip wil krijgen op het besluitvormings traject.
Eigenlijk simpel, je schets de barrieres die je zit tussen nu en een besluit. En je zet die op een plaatje en gaat aan het werk. Dit zou mij wel aanspreken als je een project moet doen met verschillende soorte mensen en een traject dat een tijdje duren zal. Zo maak je inzichtelijk waar je staat. Eigenlijk een variant van een Ghant chart.
Beloning systeem
Mensen nemen besluiten die het meeste voor ze opleveren is kort door de bocht een gedachte. En het is niet echt een aanvliegroute, maar je kan die route wel platslaan door direct een grote beloning te zetten op besluitvaardigheid en uitvoering.
Volgens de normatieve besliskunde is het optimale besluit die keuze die het meest verwachte nut oplevert. Uit deze theorie volgt dat er drie factoren mee spelen die problemen op kunnen leveren bij besluitvorming. Deze factoren zijn: niet genoeg geïnformeerd zijn over de alternatieven, inschattingsproblemen en onzekerheden over de uitkomst.
Nog eens een plaatje bij zoeken…
Beperk besluit keuzes
Wat is het en wanneer te gebruiken? Intuïtief zou je kunnen denken dat meer meer betekent. Hoe meer opties we in overweging nemen, hoe beter onze uiteindelijke beslissing. Hoe meer keuzes we hebben, hoe gelukkiger we zijn. Maar soms is het tegenovergestelde waar: hoe groter de keuze, hoe hoger onze verwachtingen – en hoe meer we ons zorgen maken dat we de verkeerde beslissing zullen nemen. Dit is de zogenaamde keuzeparadox die de Amerikaanse bedrijfsprofessor Sheena Lyengar aantoonde in een legendarisch experiment.
In een supermarkt bood ze het winkelend publiek een verscheidenheid aan jam aan om te proberen: zes verschillende soorten op een dag, vierentwintig soorten op een andere dag. Met de kleinere selectie probeerde 40 procent de jam en kocht 30 procent een potje.
De grotere selectie trok 60 procent van het winkelend publiek, maar slechts 2 procent kocht een pot jam.
De conclusie: keuze is aanlokkelijk maar verwarrend.
Hoe lossen we deze keuzeparadox in ons dagelijks leven op? De psychologieprofessor Barry Schwarz heeft een eenvoudige aanbeveling: beperk je keuze. Kies bijvoorbeeld in een restaurant het eerste gerecht op de menukaart op de menukaart dat je lekker lijkt en sluit dan meteen de menukaart.
Want hoe meer opties je in je hoofd hebt, hoe ontevredener je zult zijn.
Meer is moeilijk.
Besluit support systemen (decision support systems)
Wat is het en wanneer te gebruiken? Een computer systeem dat de besluitvorming ondersteuning geeft. Er zijn een aantal types te onderscheiden:
Communicatiegestuurd: stelt bedrijven in staat taken te ondersteunen waarvoor meer dan één persoon nodig is om aan de taak te werken. Het bevat geïntegreerde tools zoals Microsoft SharePoint Workspace en Google Docs.
Modelgestuurd: geeft toegang tot en beheer van financiële, organisatorische en statistische modellen. Gegevens worden verzameld en parameters worden bepaald met behulp van de informatie die door gebruikers wordt verstrekt. De informatie wordt gecreëerd in een besluitvormingsmodel om situaties te analyseren. Wij noemde dat vroeger bij UPC de afdeling Business Intelligence.
Kennisgestuurd: biedt feitelijke en gespecialiseerde oplossingen voor situaties door gebruik te maken van opgeslagen feiten, procedures, regels of interactieve besluitvormingsstructuren zoals stroomdiagrammen.
Documentgestuurd: beheert ongestructureerde informatie in verschillende elektronische formaten.
Datagestuurd: helpt bedrijven bij het opslaan en analyseren van interne en externe data, je kan hierbij denken aan CRM systemen bijvoorbeeld.
Besluitvormings-continuum-model
Hier moet nog eens wat tekst bij komen. Voor nu slechts onderstaande plaat.
BOB methode
Wat is het en wanneer te gebruiken? Het is een aanpak die in gebruik is bij veel organisaties in Nederland. Bijvoorbeeld bij de politie. In 2024 hebben veel studenten deze methode omarmt.
Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming.
Lees hierover hier.
De kracht van BOB is de eenvoud. Er zijn wat varianten:
PBOB. De P staat voor Proces. Volgens de collega die ik hierover sprak zou het doel zijn om randoorwaarden te expliciteren. Denk aan telefoons uit, persoonlijke emoties, doelstelling en tijd. Die randvoorwaarden zijn zo belangrijk voor de besluitvorming, dat deze in een aparte stap zijn opgenomen.
PBOBA. De P staat weer voor proces en de A staat voor acties. De toevoeging van de A zou bedoeld zijn om het actieplan met actiehouders en taakverdeling extra goed in het vergaderproces te waarborgen.
IBOBBO. Deze is voor een crisis. Informatie verzamelen, Beeld vormen, Bevel voering, Overleg, Oordeelvorming, Oordeel vormen, Besluiten, Bevel voeren en Opvolgen.
Notitie winter 2024: de afgelopen jaren heb ik gemerkt dat de BOB methode veel mensen aanspreekt. Het past denk ik ook bij de Nederlandse cultuur en hoe we betrokken willen zijn bij besluiten. Zou leuk zijn concrete voorbeelden te horen van studenten.
C
Commandovoering
Wat is het en wanneer te gebruiken? Het is een publicatie van het Ministerie van Defensie die richting geeft aan samenwerking tussen onderdelen van defensie. Een student gaf in in de lente 2024 mij deze tip.
Het is gratis te downloaden (link is hier) en geeft je inzicht in hoe de aanvliegroute van militairen is. Ook in gebruik bij onderdelen van de politie bijvoorbeeld.
162 bladzijden. Best wel leesbaar en met goede teksten en uitleg hoe dit document tot stand is gekomen en onderhouden zal worden.
Wat schrijft men zelf over het nut van dit document? Het volgende: ‘Commandovoering is het cement dat de verschillende bouwstenen van militaire operaties bijeen brengt. Het geeft vorm en richting aan de verschillende capaciteiten en middelen en bepaalt hoe deze worden geordend en ingezet. Zonder een robuuste commandovoering is zelfs het beste personeel en materieel niet effectief inzetbaar.’
Interessant uit de publicatie zijn de drie pijlers die men beschrijft. Iets om bij Grip op Besluitvorming goed te gebruiken.
En dan delen over besluitvorming. Logisch wel, een leger is een besluitenmachine.
D
Deep Democracry methode
Wat is het en wanneer te gebruiken? Van Myrna en Greg Lewis uit Zuid-Afrika. Meer nog over opzoeken.
Hoe te gebruiken?
Nog invullen
Notitie winter 2024: deze aanpak en filosofie heb ik de afgelopen jaren wel horen langskomen als iets waar organisatie mee werken. Werk je bij een organisatie die volgens deze filosofie werkt, laat me weten!
DECIDE
Wat is het en wanneer te gebruiken? Wat denk ik de standaard is geworden voor het nemen van besluiten.
Decision Ladder
Wat is het en wanneer te gebruiken? Bij grote projecten.
Bron: Rasmussen, J. (1976). Outlines of a hybrid model of the process plant operator. In T.B.Sheridan & G. Johannsen (Eds.), Monitoring behaviour and supervisory control (pp. 371-383). New York: Plenum.
Decision Making Unit analyse
Wat is het en wanneer te gebruiken? Goh, dit lijkt me een beetje als een stakeholder analyse, maar nu ga je een stap verder.
Notitie winter 2024: hier zullen we in de lente van 2025 verder op doorgaan. Met een grotere verdieping met in gedachte dat besluiten in een grote organisatie met verschillende afdelingen en landen je echt goed moet weten waar welke invloed etc ligt.
Delegatie
Wat is het en wanneer te gebruiken? Als iemand zich niet geautoriseerd voelt een besluit te nemen. Of de besluiten voor de efficientie ook door andere genomen kunnen worden die minder verdienen of zo. Hier zit ook het element ‘gedelegeerde macht’ in.
Hoe te gebruiken? Nog invullen
Dynamische besluitvorming
Wat is het en wanneer te gebruiken? Moet Rudolph nog meer over lezen en dan tekst maken.
E
Eco mapping
Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is een aanpak die ik leerde bij de Vlerick business school in Gent van de Prof aldaar die nu Dean is. Een methode om het krachtenveld rond je bedrijf/product in kaart te brengen. En zo te weten wie je tot welk besluit moet laten komen.
Zie eventueel een artikel van me en lees die hier.
Eiland van stabiliteit aanpak
Wat is het en wanneer te gebruiken? Deze aanpak heb ik geleerd toe te passen toen ik bij Capgemini werkte. Het aanpakken van een besluiten traject via duidelijk vooraf opgestelde tussen stappen. We legde dat ook uit met plaatjes van een berg beklimming. Eerst een basecamp maken en dan tussen stappen.
Hoe te gebruiken? Door een besluitvorming traject vanaf de start van rust punten te voorzien. Die rustpunten kan je inrichten met off-sites, zoals men dan vroeger naar de Ardennen ging voor teambuilding, waarbij dan besluiten ook stiekem werden genomen/voorgelegd.
Notitie winter 2024: met de steeds nog snellere veranderingen, bijvoorbeeld in product ontwikkeling en nu AI, is het vooraf benoemen van moment waarop even rust genomen gaat worden, essentieel denk ik. Zal hier zeker op terug kunnen komen in gesprekken.
Eight disipline method of problem solving
Wat is het en wanneer te gebruiken? Moet Rudolph nog eens uitzoeken. Als je zelf een idee hebt, laat me weten.
F
Fasemodel
Van ene Hoogerwerf uit 1998. Moet Rudolph nog opzoeken en analyseren.
Flow model – wat maakt je gelukkig?
Wat is het en wanneer te gebruiken? Meer dan tweeduizend jaar geleden kwam Aristoteles tot de weinig verrassende dat wat een mens vooral wil, gelukkig zijn is. In 1961, schreef de Amerikaanse psycholoog Mihály Csikszentmihályi: ‘Terwijl geluk zelf gezocht wordt omwille van zichzelf, wordt elk ander doel – gezondheid, schoonheid, geld of macht – alleen gewaardeerd omdat we verwachten dat het ons gelukkig zal maken’. Csikszentmihályi zocht naar een term die de staat van je gelukkig voelen beschreef. Hij noemde het ‘flow’. Maar wanneer zijn we ‘in de flow’?
Na meer dan duizend mensen geïnterviewd te hebben over wat hen gelukkig maakte, ontdekte hij dat alle antwoorden vijf dingen gemeen hadden. Geluk, of “flow” treedt op wanneer we:
- intens gefocust zijn op een activiteit
- van onze eigen keuze, die
- niet te weinig uitdaagt (boreout) of te veel uitdaagt (burnout), dat heeft
- een duidelijk doel heeft en die
- onmiddellijke feedback krijgt.
Csikszentmihályi ontdekte dat mensen die “in the flow” zijn niet alleen een diep gevoel van voldoening voelen, ze verliezen ook de tijd uit het oog en vergeten zichzelf helemaal omdat ze zo opgaan in wat ze doen. Muzikanten, atleten, acteurs, artsen en kunstenaars beschrijven hoe ze het gelukkigst zijn als ze opgaan in een vaak uitputtende activiteit
– Dit is in tegenspraak met de algemene opvatting dat geluk te maken heeft met ontspanning.
Wat weerhoudt jou ervan gelukkig te zijn?
Hier ook een linkje naar een blog bericht dat veel gelezen is over Gewin, Genot en Gemak. De link zit hieronder.
Force field analysis
Wat is het en wanneer te gebruiken? Als onderdeel van je analyse hoe je een besluit rond krijgt en wie dan voor of tegen je is.
…dit zou wellicht eigenlijk bij punt 3 moeten zitten: hoe neem je het besluit. Maar kan ook iets zijn dat je voordat je een besluit neemt analyseerd en als aanpak hebt de mensen die voor en tegen je zijn in kaart te brengen en te bewerken, vooraf. Dus voor een officele vergadering waarin het besluit genomen moet worden.
Bron van het plaatje is mijn collegeserie rond strategie vorming.
G
Gevolgen model
Wat is het een wanneer te gebruiken? Als iedereen maar besluiten uit aan het stellen is.
We worden vaak gedwongen om beslissingen te nemen op basis van beperkte of dubbelzinnige informatie. Aan het begin van een project bijvoorbeeld, wanneer de fijnere details nog moeten worden opgehelderd, moeten we doortastend zijn in onze besluitvorming -vooral omdat deze vroege beslissingen de meest verstrekkende gevolgen hebben. Tegen het einde van een project weten we meer en minder twijfels, maar tegen die tijd is er niets fundamenteels meer te beslissen.
De belangrijkste vraag is dan hoe we de kloof tussen twijfel en beslissing kunnen overbruggen.
Pas op! We stellen beslissingen vaak uit omdat we twijfelen. Maar geen beslissing nemen is een beslissing op zich. Als je een beslissing uitstelt, is dat vaak een onbewuste beslissing, een die je niet communiceert. Dit leidt tot onzekerheid in een team. Dus als je later een beslissing wilt nemen, zorg er dan voor dat je dit duidelijk communiceert. (Was vrijdag 22mrt24 bij een student die werkt bij Bayer en die zei dit ook: lever wel een besluit dan geen)
Ik heb liever spijt van de dingen die ik heb gedaan dan van de dingen die ik niet heb gedaan.
Lucille Ball
H
Hoskin Kanri model
Wat is het en wanneer te gebruiken? Moet Rudolph nog verder uitzoeken en uitleggen.
Vraag me ook af als ik de plaat zo zie die ik jaren geleden downloaden, of dit helpt bij het traject van besluitvorming…
Hoy-Tarter besluitvormingsmodel
Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is meer een procesmatige manier van naar besluitvorming kijken. Zoomt in op de regie funktie.
Het is te gebruiken als er verschillende mensen betrokken zijn bij het besluit en je wil bezien wie betrokken moet zijn en wie niet. Kan gebruikt worden bij werving en selectie; marktonderzoek; oplossen van conflicten.
Hoe te gebruiken?
Met een matrix is de start.
Lijn met ‘is de beslissing relevant voor de persoon’
En op de ander as ‘heeft de persoon bepaalde vaardigheden of inzichten die helpen dit een beter besluit te laten worden’.
> RR: Er leuke aanpak, ga er meer over lezen.
I
Invloeddiagrammen benadering (IDA)
Wat is het en wanneer gebruiken? IDA is een techniek die wordt gebruikt op het gebied van de beoordeling van menselijke betrouwbaarheid. Het kan in allerlei sectoren worden gebruikt, van het bedrijfsleven en HR tot de gezondheidszorg en de nucleaire industrie.
Belangrijkste gebruik: het risico op menselijke fouten bij de besluitvorming verminderen. De kwaliteit van een besluit hangt soms sterk af van de betrokken personen en hun betrouwbaarheid. Bij sommige projecten kan de betrouwbaarheid van het team een situatie maken of breken. Een diagram kan dan een visueel hulpmiddel zijn om te bepalen hoe menselijke fouten een beslissing of project zouden kunnen beïnvloeden, en hoeveel dat van invloed zou kunnen zijn op de resultaten.
Ik zou denken dat dit iets is dat politie functionarissen en brandweer lieden automatische doen. En dat het daarom belangrijk is mekaar goed te kennen zodat je kan inschatting wat een uitspraak voor gewicht heeft. De inschatting ‘het dak gaat instorten’ heeft nogal wat impact als je denkt dat het toch niet gaat gebeuren omdat Pietje te zegt….
Hoe te gebruiken?
Nog invullen
J
JA/NEE regel
Wat is het en wanneer gebruiken? Een goede manier om snel tot een beslissing te komen is door de Ja/Nee-regel te gebruiken. Deze regel komt goed van pas als je risico’s moet afwegen, maar weinig tijd hebt.
Neem het voorbeeld van iemand die ziek naar de dokter gaat. De arts stelt een diagnose op basis van een proces van eliminatie (Heeft hij koorts? Is zijn bloeddruk te laag?).
De ja/nee-regel is gebaseerd op duidelijke parameters, iets dat niet alleen in de geneeskunde nuttig kan zijn, niet alleen in de geneeskunde maar ook in management, privéleven of politiek. In 2013 stelde de Amerikaanse president Barack Obama drie ja/nee regels om tot een beslissing te komen over drone-aanvallen: Vormt de persoon die het doelwit is een aanhoudende en onmiddellijke bedreiging voor het Amerikaanse volk? Is de
VS het enige land dat deze dreiging het hoofd kan bieden? Zullen burgers zeker niet worden geschaad? Alleen als alle drie de vragen met met “ja” kon worden beantwoord, werd een droneaanval goedgekeurd.
De oudste, kortste woorden – ‘ja’ en ‘nee’ – zijn de woorden die het meeste denkwerk vereisen.
- Vormt het doelwit een aanhoudende en onmiddellijke bedreiging?
- Nee: NIET AANVALLEN
- Ja: Zijn wij de enigen die ermee om kunnen gaan?
- Nee: Zal niemand anders gekwetst worden bij een aanval?
- Nee: Aanvallen dan.
De voormalige Amerikaanse president Barack Obama gebruikte deze formule om te beslissen voor of tegen een droneaanval.
En ook denk ik dan: ‘Ergens Ja op zeggen is ergens anders Nee op zeggen’. Een regel die ik vaak vergeet waardoor mijn agenda tjokvol zit en ik soms mensen moet teleurstellen…
Ja is het antwoord als het volmondig is
Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is een regel die Rudolph te laat leerde. Als het geen volmondig ja is, moet het nee zijn als eerste antwoord is de gedachte.
Er ligt verder geen logisch verder onder. Of dat is er natuurlijk wel, het verhaal van de basketbal en de pingpong bal. Je gevoel weet wel of je er zin in hebt of niet. Dus laat je gevoel spreken: als die niet vol JA voelt, dan moet je nee zeggen op een verzoek iets te doen.
John Whitemore model
Wat is het en wanneer te gebruiken? Als je jezelf doelen stelt, moet je onderscheid maken tussen einddoelen en prestatiedoelen. Een einddoel kan zijn “Ik wil een marathon lopen”; een prestatiedoel helpt je dit doel te bereiken, bijvoorbeeld “Ik ga elke ochtend dertig minuten joggen”.
Schrijf je doel op en controleer stap voor stap of het correleert met de veertien vereisten in het model.
Een paar dingen om op te merken: als een doel onbereikbaar is, is er geen hoop, en als het niet uitdagend is, zal het je niet motiveren. Als de veertien stappen te ingewikkeld voor je zijn, houd dan de volgende basisregel in gedachten bij het het vaststellen van je doel:
KISS – Keep It Simple, Stupid!
Specifiek, het juiste doel, uitdagend, meetbaar, positief geformuleerd, wettelijk, haalbaar, goed, realistisch, relevant, ecologisch, overeengekomen, ethisch
Als je eenmaal een doel hebt gesteld, controleer dan of het overeenkomt met deze veertien vereisten.
K
Krachtenveld analyse
Wat is het en wanneer te gebruiken? Voor mij is dit en te gebruiken in het voortraject om te weten wie waarop lopen gaat bij het besluit. Maar ook tijdens het besluit nemen om heel transparant naar alle besluitnemers te maken wie er met welk budget of gedacht in zit.
De krachtenveldanalyse is een nuttige techniek om alle krachten voor en tegen een beslissing te bekijken. In feite is het een gespecialiseerde methode om voor- en nadelen af te wegen.
Wat je doet is het analyseren van de krachten die voor of tegen de verandering zijn. En dus ook al een beetje over wat er zal gebeuren nadat een besluit is. Dit lijkt wat op de pro en contra analyse, maar zelf vindt ik dit meer aantrekkelijk, zeker ook omdat je het met pijlen erg visueel kan maken. Dit ook doen per persoon, bijvoorbeeld als onderdeel van je stakeholder analyse.
Hoe te gebruiken?
- Stap 1. Maak een lijst van alle krachten die invloed hebben op je besluit. Verdeel die tussen krachten die voor verandering zijn in een kolom en alle krachten tegen verandering in een andere kolom.
- Stap 2. Wijs een score toe aan elke kracht, van 1 (zwak) tot 5 (sterk).
- Stap 3. Teken een diagram met de krachten voor en tegen verandering. Toon de grootte van elke kracht als een getal ernaast.
Super mooi vindt ik de layout hiervan die meer visueel is, waarbij de kracht gelijk is aan de omvang van de pijl bijvoorbeeld en dat verder mogelijk ondersteund door een kleur.
[Note RR: Eens een paar voorbeelden opzoeken en die hier plaatsen]
Kunstmatige intelligentie inzetten
Wat is het en wanneer te gebruiken? Sinds 1960 en met een versnelling in 2020 is software van een computer goed in staat besluitvorming te doen. In de lente van 2025 bouwen we daarop verder. Alles daarin gaat zo snel, dat veel tekst hier plaatsen lichtjes nutteloos is. Los daarvan lees je dat beter bij je regulieren kunstmatige software gast.
L
M
Management by Objectives
Wat is het en wanneer te gebruiken? Het doel van het mbo is om ondergeschikten een stem te geven bij het stellen van doelen en planningsproces en om voor hen duidelijk te maken wat er precies van hen verwacht wordt te bereiken in een bepaalde tijdspanne. MBO houdt zich bezig met het stellen van doelen en plannen voor het individu managers en hun eenheden of werkgroepen.
Een stappen plan voor een MBO-traject
Stap 1. Neem de organisatie mee in wat MBO is
- Het moet aan de top van de organisatie beginnen.
- Medewerker moet ook worden voorgelicht over wat mbo is, wat ze denken dat het zal doen.
- Manager moet het implementeren op een manier die consistent is met de algehele organisatie doelen.
Stap 2. Gezamenlijke doelen stellen en plannen
- Managers vertellen hun ondergeschikten welke organisatie. en unit doelen en plannen top het management heeft vastgesteld.
- Manager ontmoet hun ondergeschikten op een één-op-één basis om te komen tot een set van doelen en plannen de doelen zijn verfijnd om zo verifieerbaar mogelijk te zijn en om een tijd te specificeren frame voor hun prestatie.
- Maak duidelijk wat de rol is van adviseurs.
- Maak het werkbaar en haalbaar.
- Beschrijf de bronnen die beschikbaar zijn voor het project.
Stap 3. Doe een periodieke beoordeling
Stap 4. Evalueer of iedereen nog op dezelfde kaart zit.
Heerlijk deze aanpak. Ik deed deze bij Delta doorlopend. Door elke maand in kleine groep dit door te lopen en elk kwartaal in een Q&Q meeting met het hele bedrijf. Een beetje zoals Amerikaanse bedrijven van die ‘Town Hall meetings’ doen. Of de dress-down Friday waar de CEO ook in spijkerbroek komt vertellen en overleggen hoe het gaat.
Management Control System van Simons > Rudolph’s favoriet.
Wat is het en wanneer te gebruiken? Een Management Control Systeem (MCS) omvat formele, op informatie gebaseerde routines en procedures die door het management worden gebruikt om patronen in organisatorisch gedrag te handhaven of te veranderen, volgens de definitie van Simons. Het doel van een MCS is om een evenwicht te bereiken tussen creatief ondernemerschap en de beheersing van de organisatie. Hierbij worden aspecten zoals lange- en korte termijn doelstellingen, de verwachtingen van stakeholders, aandacht voor nieuwe initiatieven en menselijk gedrag in overweging genomen.
De strategie van de organisatie staat centraal bij het ontwerpen van een MCS. De inrichting van de organisatie en de beheersing ervan moeten in lijn zijn met de strategie van de organisatie om succesvol te zijn.
De ‘Levers of Control’ van Simons zijn vier hefbomen die samen een management control systeem vormen om de spanning te beheren tussen beheersing en stimulering van creatief ondernemerschap in een organisatie.
En ik schrijf nu wel dat dit mijn favoriet is, maar bedoel daarmee dat ik favoriet ben van een organisatie te zien als een complex systeem waar je als leidinggevende mee moet leren omgaan. En dat kan alleen als je zelf veel wil leren als leidinggevende… En zo trof ik er nog niet veel….
Notitie winter 2024: hierop hebben we dus een vervolg iets gemaakt, door aandacht te geven aan wat het moreel van de organisatie en de medewerkers is. Wat zijn de etiquette waar mensen zich aan houden, waardoor het plezier blijft te werken voor de firma.
Mintsberg zeven manieren van kijken
Wat is het en hoe te gebruiken? Deze zal je gehad hebben bij strategie maken. Het is een manier van kritisch kijken naar wat besloten kan of moet worden. Hieronder slechts een voorbeeld. Zoek verder op of vraag Rudolph er naar.
Bron: dit behandel ik in colleges strategie. Is ook voor besluitvorming handig.
MOST model
Wat is het en hoe te gebruiken? Wat wil de organisatie bereiken? En wat gaat de firma doen om die doelen te bereiken. Als je op een van de vragen geen antwoord kan geven werkt de organisatie op zijn gevoel en maakt rare niet aansluitende besluiten. Dat kan prima zijn als in het gevoel van de organisatie het ook prima is failliet te gaan. Wil je niet failliet gaan, dan lijkt me een beetje denkwerk bij het gevoelswerk zetten best een goede investering. Wat dan te doen, daarover geeft deze website je een handig werkboek, of een telefoontje naar Rudolph helpt ook al veel.
En natuurlijk hebben we een modelletje om te bepalen of je iets met strategie moet doen. De MOST analyse is een tool die je kan inzetten in het begin van een strategie project of besluiten traject om te zien of er nood is aan een nieuwe strategie. In de termen van het groot strategie boek, dus in de zoeklicht fase. In termen van Fundamentals, in de fase van vooronderzoek.
Voor dit model zijn nog geen slides beschikbaar en die zullen er ook niet komen. Daarvoor is het model te simpel. Lees dus gewoon door.
MOST: Mission, Objectives Strategy, Tactics.
Mission: De logica achter de richting die de firma uit wil gaan. Objectives: De doelen die de firma wil halen. Strategy: De middellange- en langeretermijn plannen die de firma heeft die de resultaten zullen gaan brengen. Tactics: De plannen, maar nu in detail die de strategie zullen gaan leveren. Dus de korte ter mijn activiteiten in een plan gezet die moeten gaan leiden tot de doelen die de firma wil halen.
N
O
OCAI model
Wat is het en wanneer te gebruiken? Hier moet Rudolph nog wat meer over lezen en zien of het hier wel past als traject mogelijkheid bij besluitvorming. Het is een paar jaar geleden gebruikt door Debbie een goede student die het toepaste op haar organisatie. Zal dat nog eens opzoeken..
OOBA
Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is niet zozeer een echt besluitmodel, maar een model om te observeren en dan een besluit te nemen. Dus toch wel een vorm van besluiten, maar dan met veel afstand en de gedachte is dat deelnemers goed signalen van irritatie, boosheid, onmacht en angst te zien.
Eind november 2024 mocht ik aanwezig zijn bij een landelijke dag van de Douane. Daar gebruikt men dit model veel.
ORAPAPA methode
Wat is het en wanneer te gebruiken? Opportunity, Riks, Alternatieven, Past experience, Analysis, People, Alignment.
Wat procesmatig. Over wat je mee moet nemen in het besluit.
Zou me wel aanspreken denk ik deze aanpak van het besluiten traject, maar moet me eens verder in verdiepen. Of is er een student die dat voor ons gaan doen? 😉
Hoe te gebruiken? Nog invullen
Organisatorisch proces
Wat is het en wanneer te gebruiken? Als je wil afstemmen met een besluitneemster hoe die het proces wil hebben.
In de lente van 2024 kwam ik deze tegen. Grappig. Het beschrijft twee uiterste van hoe je besluitvorming kan aanpakken. Of met veel structuur, figuur 1, of juist zonder.
Dat lijkt me een herkenbaar plaatje… Maar die hieronder nog meer… Ha, ha.
Bron: Langley, A., H. Mintzberg, P. Pitcher, E. Posada, J. Saint-Macary (1995) Opening up Decision Making: The View from the Black Stool. Organization Science, vol. 6, no. 3, pp. 260-279
P
PDCA cyclus
Wat is het en wanneer te gebruiken? Dit is de wat standaard manier voor van alles. Niet echt interessant, meer wat je logischerwijs altijd zou doen lijkt me.
Dit is wel het meest gebruikte model. Dat is te zeggen, mensen hebben het over dit model. Maar naar mijn idee is men dat goed in het plan en do deel, maar de check en act vergeet men vaak. Waardoor managers niet leren van hun foute in de aansturing van teams bijvoorbeeld.
Perceptie, bewerken van ..
In een studieboek waar je het hoofdstuk makkelijk kan downloaden staat een figuur die je kan helpen. Men zegt daar dat alle start een kwestie is van perceptie. En daar zit dan onderstaande plaat bij.
Je zou dus in je voortraject deze punten kunnen bezien en kijken aan welke perceptie je moet gaan werken om het besluit jouw kant op te krijgen.
Notitie winter 2024: we zullen dit model/aanpak mogelijk ook gebruiken in het Besluitvorming – en jouw denken deel. Als niet gebruik het dan zelf en pas het toe op een situatie waar je mee te maken hebt gekregen. In je werk of prive leven.
Persoonlijk of virtueel
Kwam een staatje tegen die je hieronder gaat vinden. Wel grappig. Zelf denk ik dat je bewust met je communicatie moet omgaan, dus ook met hoe je iemand benaderd en ‘bewerkt’. In Belgie waar ik woon was het jarenlang gewoonte vele voortrajecten op restaurant te doen. Lange lunches. Pfff. wat heb ik een eten verwerkt. Soms en lunch en diner.
Tip: dit is natuurlijk sinds corona tijd en we nu vaak 2 of 3 van de 5 dagen thuis achter een pc zitten een zeer actueel onderwerp. Zelf zou ik het leuk vinden daar in stukken meer over te lezen. Bijvoorbeeld een analyse/reflectie over hoe je dat ervaren hebt en hoe je daar nu mee omgaat. Ga je op kantoor langs om mensen te spreken met een koffie en zo in ‘de week’ te leggen als aanloop naar een besluit? Of ga je, zoals in Belgie en andere zuidelijke landen, eerst nog eens ruim lunchen?
Q
R
S
Sense making
Wat is het en wanneer te gebruiken? Weet ik even nog niet, zal me er tzt eens in verdiepen.
Spel theorie
Wat is het en wanneer te gebruiken? RR: ik weet niet goed of je dit bij een model van besluiten nemen moet zetten, of juist moet gebruiken om voordat je een besluit gaat (laten) nemen daarvan in te schatten of dat besluit via een spel theorie genomen moet worden.
Speltheorie inzetten. Te gebruiken bij onderhandelingen met derde partijen of het nemen van strategische beslissingen waarbij derde partijen betrokken zijn.
Speltheorie kan bedrijfsleiders helpen beslissingen te nemen door zichzelf in de schoenen van een derde partij te plaatsen, bijv. een klant, concurrent of consument – en anticiperen op hun acties, reacties en motieven. Het spelen van scenario’s in een veilige hypothetische ruimte kan een leider helpen beslissingen te nemen op basis van de uitkomsten van het spel.
Speltheorie werd in 1944 uitgevonden door John von Neumann en Oskar Morgenstern. Sindsdien hebben ongeveer 20 vooraanstaande wetenschappers en economen de Nobelprijs voor de Economische Wetenschappen gekregen voor hun evolutie in de speltheorie, dus het is duidelijk een belangrijk aspect van moderne besluitvorming en analyse.
De speltheorie modelleert de strategische interactie tussen twee of meer spelers in een situatie met vaste regels. Er zijn verschillende spelers, acties, uitbetalingen en informatie, net gelijk een besluitmoment. Spelers formuleren strategieën en proberen zoveel mogelijk voordeel te behalen. En daar leer je dan van. Tja…
Hoe te gebruiken? Nog invullen
Stromen model
Wat is het en wanneer te gebruiken? Rudolph weet het niet, moet nog opzoeken en tekst hier schrijven. Is van Kingdom uit 1984.
T
TDODAR model
Wat is het en wanneer te gebruiken? Model voor in bedreigende situaties.
Hoe te gebruiken? Nog invullen.
U
Uitspelen van mensen
Wat is het en wanneer te gebruiken? Omdat ik hier erg tegen ben, ga ik er niet veel woorden aan wijden. Wel wellicht zeggen hierop alert te zijn bij anderen….
Dit is natuurlijk niet een besluiten theorie. Maar omdat ik het vaak meemaak de afgelopen jaren, noem ik het hier nog maar.
Wellicht herken je het, of omdat je manger dat doet met het team, of omdat in de team dynamiek er iemand is die dit spelletje goed kan spelen.
V
Vallen en opstaan
Wat is het en wanneer te gebruiken? Tja… dit lijkt me hoe je dingen leert. En niet een zakelijke aanpak. Maar wacht even! Er zijn jaren geweest dat geld gratis was en bedrijven met het uitproberen weg kwamen. Want sommige ‘we proberen het maar’ hebben geleidt tot bergen geld. Denk maar aan Facebook.
Hoe te gebruiken? Dat is hier simpel. Het is zoals ze in Amerika zeggen: ‘je gooit wat spagetti tegen de muur en ziet wel welke delen blijven plakken’.
Verander technieken en modellen
Wat is het en wanneer te gebruiken? Er zijn vele modellen die beschrijven hoe een verandering kan gaan. En met een besluit wil je dat iets veranderd. Dus eerst je verdiepen in die gewenste verandering en daar een model bij kiezen lijkt me slim. Al die modellen ga ik hier niet noemen, zoek op het internet en je gaat er vele vinden.
Dat is dan de keuze die je maakt voor het besluit – traject aanpak.
Verkopen
Wat is het en wanneer te gebruiken? Tja… is dit nu een traject dat je kan kiezen om een besluit rond te krijgen. Wellicht wel. Je kent ze wellicht wel, die mensen die in een firma altijd mooi weer aan het spelen zijn en steeds hun rol of afdeling de hemel in prijzen. En dan steeds blijven vragen om meer budget, zonder dat daar echt een argument onder zit.
Vuilnisbak model
Geen idee wat dit is, las er over in een thesis van zou van ene Peters uit 2002 zijn. Ooit eens opzoeken.
W
X
Y
Z
Inhoudsopgave
- Aanmodderen
- Barriere model of aanpak
- Beloning systeem
- Beperk besluit keuzes
- Besluit support systemen (decision support systems)
- Besluitvormings-continuum-model
- BOB methode
- Commandovoering
- Deep Democracry methode
- DECIDE
- Decision Ladder
- Decision Making Unit analyse
- Delegatie
- Dynamische besluitvorming
- Eco mapping
- Eiland van stabiliteit aanpak
- Eight disipline method of problem solving
- Fasemodel
- Flow model – wat maakt je gelukkig?
- Force field analysis
- Gevolgen model
- Hoskin Kanri model
- Hoy-Tarter besluitvormingsmodel
- Invloeddiagrammen benadering (IDA)
- JA/NEE regel
- Ja is het antwoord als het volmondig is
- John Whitemore model
- Krachtenveld analyse
- Kunstmatige intelligentie inzetten
- Management by Objectives
- Management Control System van Simons > Rudolph’s favoriet.
- Mintsberg zeven manieren van kijken
- MOST model
- OCAI model
- OOBA
- ORAPAPA methode
- Organisatorisch proces
- PDCA cyclus
- Perceptie, bewerken van ..
- Persoonlijk of virtueel
- Sense making
- Spel theorie
- Stromen model
- TDODAR model
- Uitspelen van mensen
- Vallen en opstaan
- Verander technieken en modellen
- Verkopen
- Vuilnisbak model
Heb ik je niet teveel in verwarring gebracht? Probeerde een selectie te maken en je daarna verder te laten zoeken en je eigen voorkeuren te kiezen.
Weet je nog meer, zend me op rudolph.regter@outlook.com
Rudolph Regter
versie winter 2024
Grip op je: 