Groot strategie boek

Het Groot strategie boek – Rudolph’s toelichting

Het Groot Strategie boek is een uitgave van Berenschot het bekende adviesbureau. Het boek is in gebruik bij verschillende hogescholen en universiteiten en bij trainingen en workshops.

Gebruik bij opleiden van medewerkers in een bedrijf. Wij gebruiken het boek bij in-company trainingen om het personeel van bedrijven zelf vaardig te maken in het uitvoeren van een strategie advies traject. Je kan het namelijk ook heel goed zelf zonder vaak dure adviseurs. Het heeft wel aandacht nodig, maar dat geldt voor alle zaken die je goed wil doen.

Gebruik bij Hogeschool Rotterdam. Voor de opleiding Strategisch management aan de hogeschool Rotterdam gebruiken we het boek ‘Het Groot Strategie boek’ ook als leidraad.

Hier eerst een uitleg van het boek en de structuur. Loop de slides door en weet wat je te wachten staat!

Er liggen wel wat beren op de de weg….

Waarom is dit vak zo moeilijk? Wat observaties na vele jaren er in les gegeven te hebben en strategie projecten uit te voeren.

Uitdaging 1. Je werk is operationeel, dit vak staat daar ver weg van

Hoe studenten die vaak in heel operationele rollen werken van operationeel denken en doen te brengen naar tactisch en dan strategisch. Dat laatste is veel meer abstract en op afstand.

Oplossing. Die uitdaging zal ik in de lessen behandelen en in het persoonlijk contact met de individuele studenten helpen te overbruggen. Wat hierbij erg helpt is als een student reeds in week 4 een Plan van Aanpak heeft.

Uitdaging 2. Uitvoering van strategie traject bij de firma

Omdat studenten vaak een operationele rol hebben is het voor ze moeilijk a) draagvlak te krijgen bij de firma om hiermee bezig te gaan. en b) informatie te vergaren bij de firma.

Oplossing. Om draagvlak te creëren is het belangrijk dat een student een ‘communicatie pack’ maakt een soort folder waarin die beschrijft wat de voordelen van zijn werk zijn voor de firma en hoe die het gaat aanpakken. We zullen dit behandelen. Opnieuw is het hebben van een Plan van Aanpak hierbij erg nuttig.

Om informatie te vergaren kan een student ook veel desk research doen. Met name het onderdeel externe analyse kan vrijwel volledig door middel van desk research gedaan worden. Wel is medewerking nodig om klant onderzoek te doen.

Uitdaging 3. Het boek is ok voor de praktijk. Te summier voor grote advies trajecten

Het boek geeft een summiere beschrijving van wat wanneer gedaan moet worden. Het boek is daarmee op zich voldoende materiaal om een portfolio te schrijven dat tot een beoordeling kan leiden die competent is. Dus ook zonder support van een docent is dit te doen denk ik. Wil je echter een expert als beoordeling halen en buiten de opleiding om slimmer worden op dit gebied is aanvulling nodig en verdieping. Die zal ik geven.

De toelichtingen die ik maak op het boek en die je hier kan vinden helpen je meer diepgang en context te krijgen bij de onderwerpen. Waarom is dat nuttig?

• Meer context maakt dat mensen dingen makkelijker onthouden.
• Voorbeelden en linken naar actueel nieuws maakt dat je de stof beter gaat doorzien.
• Extra inzichten maakt dat je niet alleen dit vak met een voldoende kan halen, maar ook dat je op kantoor een zinvol gesprek kan voeren met directie leden.

Dus ik zou denken, lees de teksten die je in dit deel van de website gaat vinden!

Mijn suggestie voor de aanpak:

• Stap 1. Lees het hoofdstuk in het Groot Strategie boek
• Stap 2. Schrijf je vragen in de kantlijn of in een schrift.
• Stap 3. Lees mijn toelichting en check of al jouw vragen zijn behandeld.
• Stap 4. Ga in gesprek met collega studenten en de docent om het hoofdstuk zo goed te begrijpen dat je zonder problemen dat zelf kan herhalen en een scherp beeld hebt hoe de teksten in je portfolio er mogelijk uit kunnen zien.

Start zeker met

De onderstaande slides goed tot je te nemen, die zijn de rode draad door het verhaal.

Ik wens je veel leesplezier.

Graag hoor ik je vragen die ik dan zal beantwoorden en waarschijnlijk als aanvulling op deze website zal zetten. Zo help je toekomstige studenten ook goed te studeren.

Rudolph Regter

zomer 2021, met een vernieuwing in de zomer van 2024

1. Zoeklicht fase

De zoeklicht fase zou ik beschrijven als de fase waarin je van 20.000 voet hoogte bekijkt wat het landschap is voordat je besluit te gaan landen.

Hieronder een toelichting op het hoofdstuk met een paar van mijn gedachtes. De teksten uit het boek staan cursief, daarna doe ik een aanvulling. Toelichting per bladzijde:

Blz 16. Wat is mijn speelveld? Welk spel ga ik spelen? En hoe doe ik dat succesvol?

De antwoorden op die vragen bepalen de gewenste toekomst van de organisatie. Het boek gaat per fase van het geadviseerde adviestraject dieper in op welke theorie en aanpak je zou kunnen inzetten om bij de antwoorden te komen en zo een goed advies te geven voor de te volgen strategie.

Nut voor assessment?

Deze drie vragen (speelveld, welk spel, hoe succesvol) moet je in een paar vloeiende zinnen kunnen beantwoorden zou ik denken. Dit is de kern van je portfolio. Dat daaruit alle vervolg vragen komen is dan logisch. Vragen die je buurvrouw ook kan verzinnen: Waarom koos je dat speelveld? Stond je daar al op? Waarom is dat spel zo leuk? Heb je daar het materiaal voor? Ken je de spelregels? En wanneer is het succesvol, als de eigenaar rijk is, of als de medewerkers leuk werk hebben? Als er continuïteit is of als we allemaal snel rijk worden?

Een onderneming is niet gebaat bij een grillige koers. Zo een koers is moeilijk uit te leggen aan de medewerkers en wordt vaak afgestraft door de aandeelhouders.

Goh, daar is wel wat op af te dingen denk ik. Wellicht niet een goed voorbeeld maar als je de dingen neemt die Google in de markt heeft gezet en dan plots na een tijdje weer van de markt haalt dan is dat een grillige koers te noemen. En zo zijn er meer voorbeelden van bedrijven die als strategie hebben ‘iets tegen de muur te gooien en te zien of het blijft plakken’, zoals het Engelse spreekwoord is. Wellicht kan je zeggen dat men wel een vast kern strategie aanhoudt, zoals bij Google de zoekmachine, en dat men dan een grillige koers er om heen kan doen, gewoon omdat men het geld er voor heeft.

Blz 17. Wat nodig is, is periodiek een grondige evaluatie van de gevolgde strategie, de ontwikkelingen in de eigen organisatie en in de markt en de financiële situatie.

Vertel me dus hoe dat bij jouw firma gaat.

Periodiek. Is er iets periodiek? Wanneer dan? En als niet, waarom niet?

Grondig. Als we de aanpak van dit boek eens nemen als maatstaf voor het woord gronding, hoe staat dan wat jouw firma doet daar tegenover?

Gevolgde. Had de firma al een strategie. Door wie is die gemaakt? Is die bekend aan de medewerkers? Als nee, waarom niet?

De rest van de vragen komen op als je de volgende hoofdstukken behandelen.

Vaak ontbreekt er een gedegen plan of is dit top-down opgesteld en zijn de acties onvoldoende uitgewerkt. En daar zit de crux.

Ontbreekt. Acht van de tien studenten zal me komen vertellen dat er geen strategie is voor de firma waar ze werken. Dat maakt het lastig want dan moet je van nul beginnen. Of je denkt, dat maakt het makkelijk want dan kan ik met een leeg blad beginnen. (lees Carol Dweck, be good or getting better)

Top down. Dat zal vaak zo zijn als er al een strategie is. De logica was vroeger dat de mensen aan de top overzicht hadden. Nu denken we, of denk ik, dat de mensen aan de voorzijde van de firma, die met klanten contact hebben dit beter weten. Plus vroeger kon je strategie maken die geldig kon zijn voor tien jaar. Nu is tien maanden al lang.

Acties. Of je acties moet hebben dat weet ik niet. Om hier verder over te spreken zou je de verschillende scholen in strategieland moeten kennen. Het boek de Strategie Safari helpt je daarbij. Als je een expert wil halen, koop of leen dan dat boek en lees het.

Uitgewerkt. Of acties uitgewerkt moeten zijn, opnieuw ik vindt zelf dat voornamelijk de cultuur van de organisatie op de strategie moet worden gezet. Een plan is maar zo goed als de uitwerking en die moet komen van de medewerkers. Je kan iemand vertellen dat die brood moet kopen, maar die persoon gaat het met meer motivatie doen als je de geur van vers brood laat ruiken. Bij welke bakker je uitkomt is niet belangrijk, je hebt een brood gekocht. De logica die hierin zit komen we later tegen als ik bij Keuzes maken er voor zal pleitten de kracht van de organisatie en de cultuur als een belangrijk element te zien voor de keuze van je toekomstige strategie. Steeds meer zijn bedrijven met hun kapitaal dat in de medewerkers zit onderscheidend.

Strategie formule. SV = F x M x R

Ach… een aardige formule, maar verder wat mij betreft niet zo belangrijk.

Blz 18 en 19

Flexibeler. De wereld veranderd sneller dat jaren geleden. In de tijd van de eerste auto was de strategie makkelijk: we maken een auto, die is zwart en dat zal de komende jaren zo onze strategie blijven. Niet meer van deze tijd. Dus wat je bedenkt moet flexibel zijn. Dat betekend niet dat je een heel breedspectrum van mogelijkheden opsomt. Dus vertellen dat je en zwarte en roze en vliegende of varende auto’s zou kunnen gaan maken, daar hebben als strategie niet veel aan. Wat dan wel? Vertellen wat de markt zal gaan vragen, heel diep inzoomen in de behoeftest van klanten en dat koppelen met de vaardigheden van de firma. En die vaardigheden van de firma kunnen sneller inspelen op wat nodig is in de markt dan jij als strategie eens per jaar kan bedenken. Zie het als het Corona virus, die is erg flexibel, zo wil je ook zijn.

Interactiever. Hier zijn een serie voorbeelden van. We zullen erop terug komen ook als we de vijfkrachten model gaan behandelen, dan komen we ook het op belang van de netwerk economie.

Hier zal ik focus willen hebben op een model dat heet ‘eco mapping’.

Authentieker. Loop een Van der Valk hotel in en je ziet een foto van de meneer een mevrouw die de oprichters waren. Er zijn meer voorbeelden van de waardes die bedrijven willen aannemen.

Hier zie je in de corona jaren een opkomst van focus hebben op waar een firma voor staat. Voor duurzaamheid en aandacht voor medewerkers. Voorbeelden te over denk ik zo van commerciële boodschappen die bedrijven deze jaren maken om jouw als klant te vertellen wat ze authentiek duurzaam zijn. Etc.

Slagvaardiger. Het zorgen voor betrokkenheid.

Rendabeler. Hier denk ik is het moeilijker geworden voor strategie studenten. Voor de komst van ‘Silicon Valley’ was het makkelijk, je moest zorgen dat je strategie tot winst zou leiden binnen een vaak wat korte termijn. Nu mag een firma een lange tijd verlies maken. Meer daarover als we mekaar spreken.

Nut voor assessment?

Op bladzijde 18 en 19 schrijft men met de punten ‘de eisen zijn die de wereld van de 21e eeuw aan een strategieproces stelt’. Dus wil je jouw opdrachtgever van een actuele vorm van strategie voorzien zal die moeten voldoen aan de vijf punten die ze daar beschrijven. Lijkt me dus dat als je me in het kort verteld: Wat is mijn speelveld, Welk spel ga ik spelen, en Hoe doe ik dat succesvol? Dat je dan daarna dat aanvult met de vijf kenmerken.

Blz 21. Acht fasen. Die volgen we in de lessen.

Deze fases missen een paar onderdelen die andere auteurs van strategie wel behandelen. Heel concreet zullen andere strategen meer nadruk leggen op een fases voordat je met een zoeklichtfase ingaat. En hier dan met name kijken naar de financiële structuur van de firma en de industrie. Dit zie je bij de auteur Robert Grant erg. Johnson in zijn boek Exploring Strategy zet dan weer in op de Positionering.

Blz 22. De strategische dialoog in een plaatje.

Dient er altijd een voorbereidende fase te zijn.

Dit is erg relevant voor studenten. Vaak zijn die niet actief in een rol waarbij het logisch is dat ze zich met strategie bemoeien. Je zal dus relevantie moeten zoeken en een brug slaan tussen de studiedoelstellingen en wat je opdrachtgever daaraan heeft.

Mijn sterke advies is eerst je zelf goed te verdiepen in welke stappen je moet nemen in het strategie maken voordat je over strategie gaat spreken met mensen uit je firma.

Bij de start van het gesprek met je opdrachtgever zou ik eerst scherp hebben en op papier schrijven:

1. Wat heeft je opdrachtgever aan je eindproduct?
2. Welke stappen ga je doorlopen en wanneer?
3. Wat voor nut hebben de stappen (fases) die je maakt?
4. Wat heb je nodig van je opdrachtgever? Tijd, informatie etc.

Waar kan je dan aan denken?

Ad 1. Wat heeft je opdrachtgever aan je eindproduct?

Die krijgt een verhaal dat die kan doen bij de kerstborrel over wat de firma de komende jaren gaat doen.

Een verhaal die medewerkers betrokken maakt bij de firma en zo het verloop van vertrekkende medewerkers verminderen.

Door de betrokkenheid zet je de medewerkers optimaal in, ze gaan zelf meedenken.

Ad 2. Welke stappen ga je doorlopen en wanneer?

Hier maak je een plan die gewoon bestaat uit de fases van het boek. Als je opdrachtgever ziet welke stappen je wanneer gaat maken kan die ook een inschatting maken hoeveel beslag dat op je collega’s gaat leggen en wat je nodig hebt. Dat kan die dan afzetten tegen wat zij of hij denkt te krijgen als eind product.

Ad 3. Wat voor nut hebben de stappen die je maakt.

De tussenstappen hebben al nut. Je externe analyse kan al de commerciële afdeling helpen omdat je de markt bekijkt en je analyse kan ingezet worden voor het maken van een marketingplan of het zetten van een verkoop strategie.

De interne analyse kan behulpzaam zijn voor de HR afdeling of voor de directeur. Ik ken gevallen waarbij de directeur bij zijn praatje tijdens de kerst delen gebruikt die gekomen zijn uit een interne analyse. Bijvoorbeeld als je in jouw analyse vaststelt dat medewerkers de visie van de firma niet kennen, kan een directeur daar gebruik van maken en die visie nog eens rustig tijdens een kerstevent uitleggen.

Ad 4. Wat heb je nodig van je opdrachtgever?

Vaak heb je per fase wat nodig, zaken als informatie, tijd om interviews te houden, uitwerkingen van financiële cijfers, gesprek over de visie van het managementteam.

Werk dat even uit en zet dat in je Plan van Aanpak. Dat gaat jezelf helpen en je opdrachtgever. Die heeft zo een beetje een overzicht van waar die je bij kan helpen.

Een tooltje dat je hierbij kan helpen zijn de W’s. Wat heb ik nodig, waarom heb ik dat nodig, van wie heb ik dat nodig etc.

Bijvoorbeeld:

Zoeklicht fase: dan wil je weten: is er al een strategie, wat zijn de kerncijfers  van de firma. Wat is de visie op de toekomst. Hoe ziet het management de industrie zich ontwikkelen etc. Vaak te halen bij de financiële afdeling.

Externe analyse fase: de meeste marktrapporten kan je van de mediatheek halen, dus daar heb je jouw firma niet nodig. Wel financiële informatie wellicht over de omvang van de markt, welk markaandeel je hebt, etc.

Interne analyse fase. Hier heb je tijd nodig van wat collega’ om interviews te houden. En wat tijd van de humanresources afdeling, wellicht hebben die ook zicht op een van de S’n van een interne analyse via het zeven S model. Ook financiële informatie en ICT.

Stakeholder analyse. Hier helpt een gesprek met de hoogste in rang.

Etc

Blz 23, 24, 25, 26. Hier lees je iets over de grote lijn van het boek. Het is goed deze bladzijden te lezen voordat de cursus begint. Ook is het goed te gebruiken om je Plan van Aanpak en je verhaal naar je werkgever vorm te geven.

Blz 32. Wat is ons bestaansrecht? Hier kijk je zou ik denken naar de financiële zaken. Waar maakt de firma zijn meest winst mee? Of ook zachte zaken als, waarom werden we opgericht? In welke behoefte voorzien we bij onze klanten?

Welke rol willen we spelen in het maatschappelijke- en economische verkeer? Hier kan je vragen naar de drijfveren van de directeur of aandeelhouders. Hun antwoorden zullen zitten ergens op de twee uiterste van ‘snel veel geld maken, maakt niet uit wat daarvoor gedaan moet worden’ tot de andere kant ‘goed doen aan de wereld met vrijwilligers’.

Vanuit welke kernnormen en kernwaarden opereren we? Hier zal je op komen als je in de fase zit van de interne analyse. Maar als je bij het koffieapparaat van de firma gaat staan en aan een paar mederwerks vraagt die al een tijdje voor de firma werken, krijg je al snel een gevoel waarom mensen nog bij de firma blijven werken. Doe hetzelfde bij een paar medewerkers die net zijn komen werken en vraag naar hun inschattingen. Gebruik eventueel als hulpmiddel beelden. Zoals ‘op welke auto lijkt onze firma’, of ‘wat voor soort hond zou je zeggen zijn we?’.

Eigen identiteit en authenticiteit. Hier zie ik een link met het Abel model waarin je vaststelt welke positie de firma inneemt. Waar de firma voor staat is steeds meer van belang, want consumenten kijken steeds meer door de communicatie die firma’s de wereld in sturen. Vroeger kon een firma wegkomen met veel geld te steken in advertentie campagnes die verteld dat ze o zo groen waren, het ‘Green washing’, maar steeds meer trappen consumenten niet meer in een verhaal alleen. Men wil ook inhoud zijn, acties van een firma die bewijzen dat ze ‘practice what you preach’.

Blz 33. Wat is onze gezamenlijke droom? Wat willen we over een paar jaar bereikt hebben?

Hier schrijft men erg mooi dat dit de ‘gezamenlijke droom moet zijn waar werknemers ’s ochtends hun bed voor uitkomen’.

…Maar eerder zeiden we al dat wellicht 8 op de 10 firma’s geen strategie hebben en als die er is die top-down is gemaakt en vaak weinig bekend bij de werknemers. Amerikaanse bedrijven doen dat vaak wat beter, kijk eens naar de voorbeelden van de ijsmaker Ben & Jerry’s.

Wat wordt de businessscope? Maak Abel zou ik zeggen. En besluit dan in welke business je firma zit. Let op! Als student zou ik het me niet te moeilijk maken. Dus als scope kan je zeggen ‘ik werk bij Nationale Nederlanden, dus neem als scope alles rond verzekeringen’. Dan moet je bergen informatie doorlezen over de verzekeringsmarkt in Nederland en de wereld. Beter zou zijn je scoping te zetten op ‘water verzekeringen’. Met de overstromingen en klimaat veranderingen zou je kunnen denken dat hier vraag naar gaat komen. Nu hoef je alleen in je externe analyse in te gaan op wateroverlast etc. Dan verwacht ik wel dat je diepgaan gaat krijgen op dit onderwerp. Dus of een brede scope nemen en dan heel breed maar niet diep je inlezen, of een wat beperktere scope waarbij je veel diepere analyses maakt.

Met wie gaan we de strategie formuleren? Dit is een moeilijk punt voor studenten, want vaak niet actief op een hogere managementlaag. Maar goed nieuws, dat is niet meer nodig. Iedereen kan zich verdiepen in de markt, de klanten etc. Daarnaast zal de strategie die je maakt niet uitgevoerd hoeven te worden, dat mag wel, maar voor de studie hebben we niet de tijd om de uitvoering te doen, een strategie uitrollen in twintig weken is niet zo waarschijnlijk.

Dus de vraag ‘met wie’ hoeft niet ingevuld te worden vanuit de gedachte dat je terwijl je strategie maakt je direct ook ‘buy-in’ aan het creëren bent voor de uitvoering. Dat is bij ons niet echt nodig. Het zou fijn zijn als je project wel die impact gaat hebben, maar als het blijft bij een eindadvies, je strategie portfolio, dan is dat voor mij niet erg. Er zullen vast onderdelen zijn van je strategie project waar de firma wel praktische dingen mee kan doen. Met een goede externe analyse kan elke firma zijn commercieel plan verdere goed basis geven.

Blz 34

Hoe geven we het strategieproces vorm? Dit gaat je Plan van Aanpak zijn, die ik graag zou zien ten laatste in week 4 van de cursus. Dit plan van aanpak in een aantrekkelijk gemaakte vorm, kan je daarna als jouw ‘press kit’ gebruiken als mensen je vragen waar je mee bezig bent. Zo een ‘promo-folder’ maken van waar je mee bezig bent gaat je helpen meer medewerking te krijgen van je collega’s. Een A4 tje met daarop wat je gaat doen, waarom en wat de firma er aan zal hebben helpt al. Neem dat altijd mee zodat je overal dat achter kan laten of als ondersteuning kan gebruiken bij je gesprek. Ook handig als je interviews gaat houden, mensen om informatie vraagt, steeds zullen ze dan willen weten waarom je tijd van ze nodig hebt. Een pagina met tekst en een plaatje van de fases waar je mee bezig bent en waar je nu staat helpt je gesprek dan enorm en maakt dat mensen in meer positiever houding met je willen werken.

Blz 35

In deze fase ligt de nadruk op de eerste besluitvorming. Eenheden waarvoor de strategische dialoog wordt gevoerd, worden afgebakend, evenals de omvang van het speelveld. Deze keuze is belangrijk.

Twee uiterste:

Stel je werkt bij een verzekeringsmaatschappij.

Heel breed is je scope: begin met een leeg blad en doe net alsof je helemaal overnieuw kan beginnen, alsof er geen verzekeringen bestaan.

Gevolg: je moet je kapot lezen in alle aspecten van consumentengedrag rond risico’s nemen, alle kansen dat allerlei soorten ongelukken ontstaan, de financiële kant etc.

Heel beperkt is een scope: ‘bedenk een strategie voor de brandverzekeringen van huizen met drie verdiepingen’.

Gevolg: ik zal zeggen dat dit een operationele taak is, die niet past bij strategie vorming. De vraag is te beperkt en mijn eerste inschatting is dat een speciale verzekering voor huizen met drie verdiepingen niet een grote markt is, niet een heel onderscheidend product kan opleveren.

Wat dan wel?

In de zoeklicht fase doe je bijvoorbeeld net alsof je in een sportkantine zit. Iemand naast je vraagt wat je doet en je zeg dat je bij een verzekeringsfirma werkt. Als je dan aan die persoon vraagt waar zij of hij denkt dat het naartoe gaat met verzekeringen, zal die dingen opnoemen die persoonlijk zijn ‘waarom moet ik formulieren invullen’ of externe argumenten die te lezen zijn in de krant ‘met die overstromingen, wie betaald dat?’. Doe datzelfde met collega’s bij de koffie.

Dit gaat een richting geven waar mensen aan denken dat het uit zal gaan. Neem die en in deze cursus strategisch management ga je die hypothese van fundamenten voorzien. Die kunnen zijn dat het gevoel van de mensen onderbouwd kan worden met markt gegevens. Of dat er helemaal geen markt voor zal zijn. Of dat een concurrent als een product gaat lanceren. Dan heb je als resultaat van je onderzoek, dat de firma niet de foute weg opgaat en niet geld gaat steken in iets dat goed voelde, maar niet geld zal opleveren.

Het analytisch karakter van deze fase is vooral gericht op het enigszins onderbouwen van de gekozen richting en ambitie.

Enigszins. Dit woord is helemaal prima hier. Vaak is het zo dat de firma al een idee heeft wat ze de komende jaren willen gaan doen, wat de richting zal zijn. Gaat Coca-Cola een firma in sauzen willen worden? Awel, niet erg waarschijnlijk want ver van het bestaand merk, geen resources en kennis over etc. Gaat ze een firma willen worden in sportdranken? Dat zou weleens kunnen. Dus hiermee heb je een ruwe scoping aangebracht voor de richting van de strategie.

Een andere manier van naar deze fase kijken is dat je de plek waar je gaat zoeken bepaald. Essentieel is hier het niet te breed te maken zoals ik al eerder zei.

---

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

Zie bovenstaande punten, ga daar verder geen extra eind opsomming van geven. Kern is de drie vragen die aan het begin van dit stuk staan.

Hoe kan deze fase terug komen in het assessment?

De drie vragen aan het begin van deze toelichting kan je goed gebruik

2. Outside in

Dit is wat mij betreft tezamen met de Inside-out het belangrijkste hoofdstuk van het boek. En ook het lastigste voor studenten. De last zit erin dat je lang op afstand van de oplossing moet blijven. Je moet lang blijven lezen en daar zit vaak het probleem. Nadat iemand een trend rapport van bijvoorbeeld het Future institute heeft gelezen denkt die te weten wat er gaat gebeuren de komende jaren. Maar dat rapport is opgesteld door een paar mensen die bijvoorbeeld heel erg naar de leveranciers kant hebben gekeken. En niet naar de consumenten kant.

Dus veel lezen, minimaal drie volle avonden, is wat mij betreft essentieel hier. En drie volle avonden lezen, vereist dat je er minimaal twee avonden in steekt om bronnen te vinden en te downloaden. En doe dat lezen dan digitaal, maak jezelf vaardig in het uploaden van materiaal, dat in PDF zetten en dat met een PDF lezer van commentaar voorzien.

Toelichting op het hoofdstuk

Blz 41. Toekomstige winnaars zijn die bedrijven die externe signalen het snelst weten te vertalen in nieuwe diensten en producten.

Alhoewel studenten niet gevraagd zal worden de strategie al uit te voeren, daar is geen tijd voor, wel zal ik verwachten dat in de conclusies en aanbevelingen er een logische lijn kan zitten naar een nieuwe dienst of product.

Ik verwacht dan ook dat studenten zich hebben verdiept in innovatieve producten en diensten in hun industrie.
En kennis hebben genomen over de karakteristieken die innovatie heeft. Zoals bijvoorbeeld de S-curve waarin innovaties kunnen/zullen voorkomen. Ook wat het woord ‘disruptie’ dat nu eigenlijk is en hoe het ontstaat.

Blz 42. Vertaalt kenmerken van een ontwikkelingen in de buitenwereld naar betekenis voor de onderneming.

Hier verwacht ik bijvoorbeeld een DESTEP die

– Een grote hoeveelheid argumenten heeft per onderdeel. Dit is in het meest ideale geval tot stand gekomen tijdens een brainstormsessie (insert link) op de firma. En aangevuld met het lezen van industrie rapporten en trendrapporten rond consumenten gedrag voor het product dat de firma voert. Dit overzicht van argumenten kan een foto zijn van de verschillende flip-overs waar dan woorden staan al dan niet op plaknotes.

– Daar een selectie uit is gemaakt tot ongeveer 3 tot 5 argumenten per onderdeel (DESTEP is 6 letters, zes onderdelen) en een uitleg waarom die 3 of 5 gekozen zijn.

– Dan per argument de gevolgen voor de firma. Deze gevolgen het liefst in woorden opgesteld die leiden tot waarom dit de fundamenten van de firma zal gaan schaden. De fundamenten zie ik als eerst die van winstgevendheid, belang van de aandeelhouders, overleven op langere termijn.

Concreet voorbeeld

Stel de firma doet in sprinkler installaties voor kantoor gebouwen. Daar zou in de DESTEP kunnen staan:

Economisch. Argument = er is 40% meer thuiswerk, dus 40% minder kantoren nodig. Gevolg is dat onze firma met 10% marktaandeel in de kantoren markt, dus een omzet verlies te wachten staat van 10% van 40% en dat is ongeveer Euro 500.000 en daarop zit een winstmarge van 20%, dus we vaan 100.000 euro winst potentieel verliezen.

Blz 43. Het proces van ouside-in: scenario’s verloopt via een aantal stappen:

Externe omgeving in kaart brengen. Dit spreekt voor zich. De modellen daarvoor zijn daarvoor denk ik al deels bekend. Een stakeholder analyse moet al eens behandeld zijn net zoals een keten analyse. Bij het vijfkrachten model zal ik in de les stilstaan en er een aanvulling op geven.

Deze aanvulling zal ertoe leiden dat ik wil dat studenten zich verdiepen in de mogelijkheden om bij hun firma

1. Een platform te gaan vormen, danwel onderdeel te worden van een platform.

2. Een eco-map te maken.

3. Eventueel zullen we nog naar business modelling kijken.

Organiseren van. Externe betrokkenheid kan bestaan uit het bellen met een branche organisatie, een consultancy firma of Kamer van Koophandel, de bank om relevante branche informatie op te halen.

Interne workshop. Hier is een brainstorm sessie goed mogelijk om de DESTEP in te vullen met daarbij wat filosoferen over toekomst scenario’s.

Inventariseren van externe expertise. Hier verwacht ik dat studenten minimaal 2 uur hebben gestoken in surfen over de Mediatheek en me kunnen vertellen welke online bronnen ze hebben geraadpleegd en welke rapporten ze hebben gelezen.

Minimaal verwacht ik dat er 1 land rapport is gelezen, dus een overzicht van hoe bijvoorbeeld Nederland erbij staat. Dan 3 industrie rapporten die relevant zijn voor de firma. Ook dan van 3 tot 5 concurrenten hun financiële structuur is bekeken en daar analyse van gemaakt in een korte beschrijving. Er gekeken is of er trend rapporten te vinden zijn, vaak hebben consultancy firma’s die wel.

Scenario’s bouwen. Uit de DESTEP bijvoorbeeld komt vaak wel een beeld naar voren waar de firma naartoe zou moeten werken. Dit kan je nemen als een hypothese en die in een scenario uitwerken.

Drie daarvan lijken me het minimum.

Consequenties en mogelijke….. Coca Cola denkt dat niemand meer barcardi-cola gaat drinken en ook niet meer Cola ter ontspanning. Dan moet de positionering anders worden, en gaat die bijvoorbeeld naar een positionering als leverancier in de fietsindustrie. (want met cola kan vastgeroeste bouten, zadelpennen etc, losmaken)

Blz 45. De drijfveren die de plausibele uitkomsten kunnen stimuleren.

Wat plausibel is was vroeger redelijk goed te voorspellen want de belangrijkste bron van innovatie was consumentengedrag met daarbij of er geld beschikbaar was om de innovatie te betalen. Dat laatste is nog waar, echter geld is nu overal te krijgen.

Dus ik verwacht een stuk tekst waarom iets ‘plausibel’ is met argumenten van de student aangevuld met relevante teksten die komen uit onderzoek naar consumenten gedrag etc.

Blz 46. Geen toelichting

Blz 47. Analyse vindt vooral plaats bij de start van deze fase. Het team dienst niet zomaar te accepteren dat er nu eenmaal geen data zijn.

Dit onderdeel verwijst naar mijn toelichting hierboven bij het gebruiken van de Mediatheek, telefoneren met externe partijen etc.

Blz 48. De externe deelname is zo breed mogelijk als relevant voor de ambitie en business scope vanuit het zoeklicht. Dit betekent interviews….

Alles wat hier staat kan je opvolgen, het boek geeft al een duidelijk overzicht aan wat voor soort partijen je kan denken.

Hierbij past de gedachte dat dit vak meer gaat over ruim denken dan over een praktische oplossing verzinnen. Dus meer afstand houden van het beeld, meer vragen blijven stellen in de plaats van antwoorden te geven. Lang divergeren en dan pas convergeren.

>insert plaat met bord.

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

Met vooral veel bronverwijzingen naar de zaken die je gelezen hebt. Meer dan tien rapporten moeten dat toch wel zijn. En bronnen met een goede reputatie en met enig gezag binnen jouw industrie. Zie verder ook mijn toelichting op de rubric.

Hoe kan deze fase terugkomen in het assessment?

Of er een rode lijn zit in de vele externe drivers die je zag, de selectie die je daarop maakte om een paar daarvan te laten doorlopen naar je opties en dan de keuzes. Zijn je externe drivers heel zeker, of zit er meer gok werk in? Wat vond je onderneming van die drivers, kende ze die al, of werkte ze op buikgevoel. En heb je dat buikgevoel meegenomen in je overwegingen? Ging je bijvoorbeeld dat buikgevoel gebruiken om informatie te vinden die het gevoel zou onderbouwen? Iemand die al dertig jaar in de groenten en fruit business zit, hoef je echt niet meer te vertellen hoe het werkt…. of misschien wel de wereld anno 2021 is niet meer die van 1980… of bij grote investeringen toch even wat meer cijfers onder het besluit, al was het maar voor de banklening.

Voor experten

• Meer dan tien rapporten. Ook Engelstalig en ook uit gebieden buiten Europa en en Verenigde Staten. Opkomende China en India, wat zie je daar gebeuren in jouw industrie?
• Lees iets over stakeholder capitalism.
• Neem vooral eco-systemen en business modelling en game theory mee, in deze fase een beetje en later weer.
•  

3. Inside out

Inleiding

Dit hoofdstuk is jarenlang ingevuld met het maken van 7S plaatjes. Pffff. dat is nu wel erg suf… mag hoor, maar kijk liever naar iets anders. Kern is voor mij te weten welke resources en capabilities een firma heeft die het verschil maakt. Pijlers van een firma zijn denk ik er vier: Mensen, Processen, Kennis systemen en Geld. Hoe doet de firma het op die vier? En wat er tussen die vier zit is informele kracht. Hier is de gedachte dat de lucht tussen de spaken van het wiel het wiel rond houden. Wat is de lucht in jouw firma, wat maakt dat als je er rondloopt je een tinteling voelt die anders is dan bij de concurrenten? En wie levert die tinteling. En hoe wordt die tinteling onderhouden? Is dat de receptioniste die er altijd is en altijd met een glimlach?

Lees het boek vooral, mijn gedachtes zijn slechts een manier om er een belichting op te geven.

Toelichting op het hoofdstuk

Hieronder weer een toelichting op het hoofdstuk. In cursief de tekst uit het boek (moet nog eens opzoeken of ik niet copywrite regels overschrijf met zoveel quotes) en daarna wat ik er zoal over denk en vast tijdens de colleges verteld zal hebben. En vertelde ik het niet, dan lees je het nu hier.

Blz 52

De resultaten van deze fase zijn:

De opsomming die hier staat is redelijk volledig. Moet je dit allemaal maken. Ja als je expert wil halen. Ook ja als je competent wil halen, maar dan zal je analyse minder diepgaand zijn.

Waar ik zeker van verwacht dat die goed is uitgewerkt is:

De bestaande (kern) competenties van de onderneming.

Dit punt vindt ik essentieel te weten omdat tegenwoordig strategie consultants denken dat je strategie niet meer voornamelijk moet worden aangepast aan de externe omgeving en hoe die veranderd, maar naar de interne krachten. De omgeving gaat tegenwoordig te snel anders zijn, dus een stabiele factor moet je vinden in waar de firma zich krachtig in voelt en waar daarin het onderscheid zit. Hierbij ben ik met name geïnteresseerd in de ‘cultuur’ van de firma. Die is namelijk niet snel op te bouwen door concurrenten en is dus in het vijf krachten denken een grote drempel voor toetreders in jouw markt.

Inzicht in de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsprocessen.

Want dat heb je al bij een ander vak onderzocht.

Overzicht van sterkte en zwaktes van de onderneming.

Dit is de helft van een SWOT. Die heb je denk ik al eens moeten maken, dus hoe je dat aanpakt is je bekend. Deze keer verwacht ik dat die veel kernachtiger is met meer bron vermeldingen dan een eerste keer. Het is het scharnier stuk van je strategisch document, dus moet alle componenten in zich hebben.

Blz 54

Plek in de strategische dialoog.

Hier schrijven de auteurs dat de externe analyse gelijk gedaan kan worden met de interne analyse. En dat lijkt me voor studenten ook slim om te doen.

De interne analyse heeft interviews nodig met collega’s en de directie. En die mensen hebben een volle agenda, dus vaak zit er tussen je vraag om een afspraak en de daadwerkelijk afspraak een week of drie. In die tijd kan je mooi je externe analyse doen.

Tip. Start dus in je Plan van Aanpak en de planning met het maken van afspraken met mensen voor je interne analyse. Start ook al met je externe analyse, met name met het verzamelen van bronnen waar je materiaal kan vinden. En verzamel al leeswerk.

Dan komt er een punt dat je jouw afspraken voor de interne analyse gesprekken hebt gemaakt, ergens twee tot drie weken in de toekomst en dan kan je mooi in die tijd je bronnen (industrie rapporten, trend analyses etc) lezen.

Blz 55

In de eerste alinea is er spraken van werkgroepen en hun productie. Als student heb je zeer waarschijnlijk geen mogelijkheid andere mensen voor je aan het werk te zetten, dus ben je alle werkgroepen in je eentje.

Heb je jouw werk niet zo ingedeeld, in werkstromen/werkgroepen dan hoop ik dat je het overzicht zal blijven houden.

Benchmarking

Dit is een belangrijk onderdeel. Het is erg interessant om te weten hoe andere bedrijven het doen. Bijvoorbeeld rond ziekteverzuim. Is in jouw branche die gemiddeld op 2% en bij jouw firma op 5% dan is er mogelijk iets mis met het werkklimaat. Is in jouw branche de investeringen in ICT gemiddeld 12% van de omzet en bij jouw firma slechts 3%, dan is er mogelijk iets mis met het investeringsbeleid. Etc.

Blz 56

Mijn persoonlijke favorieten hier zijn:

De DuPont analyse. Weten welke product/markt combinaties de meeste winst opleveren lijken me de kernkennis van elke firma. Dus weet je dit niet, doe geen moeite voor het assessment op te gaan….

Analyse van de waarde propositie.

Die past hier naadloos bij.

En de kerncompetentieanalyse en competentieweb.

Dit is ook een mooie tool, die je uitgewerkt gaat vinden in het boek op bladzijde 144. De vragen die staan op bladzijde 145 kunnen de kern zijn van dit deelonderzoek: Waarde voor de klant; Uniciteit; Uitbreidbaarheid; Drempels; Intern niveau.

Hoe onderzoek je dat? Door interview te doen. Eventueel te starten met een hypothese die je zelf hebt opgesteld, of die je maakt met de directeur of de marketingmanager (die moeten dit zeker weten, of iets over denken) en dat dan te toetsen in interviews met relevante partijen en vergeet daarin zeker niet klanten te interviewen. We zijn namelijk bij strategie vorming bezig met het voortbestaan van een firma, en dat staat of valt met klanten hebben…

Business Model Canvas

Dit model is aardig, maar wel erg afgezaagd. Krijgen kinderen van 14 al op de middelbare school….

Besluitvorming is beperkt in deze fase.

Het boek zegt dat in deze fase er geen besluiten genomen worden en het meer gaat over het mee krijgen van de organisatie. De betrokkenheid.

Als je opdrachtgever niet echt van plan is een nieuwe strategie uit te zetten of je geen akkoord heeft gegeven veel mensen in de organisatie te benaderen, dan is dit onderdeel van ‘betrokkenheid’ niet heel relevant voor je strategie werk bij de opdrachtgever.

In dat geval verwacht ik wel er in je portfolio iets over te lezen over hoe je mensen mee kan krijgen en wat voor soort modellen van verander management je kent. Dit lees ik dan in het hoofdstuk dat gaat over implementatie.

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

Mijn stokpaardje is een beetje dat de cultuur van een firma niet snel na te maken is. En ik zit dus meer op de lijn van strategie makers die de weerbarstigheid van verandering inzien en een matching willen maken tussen de firma en de buitenwereld. Zoals Robert Grant dat beschrijft in zijn boek Contemporary Strategy Analysis’, waarbij die dus tegen het maken van een SWOT is: die zou je al teveel in hokjes denken duwen.

Ook een sterk artikel hierover van Sidney G. Winter uit het tijdschrift ‘Organization Science’, uitgave van januari-februari 2021 ‘Purpose and Progress in the Theory of Strategy: Comments on Gavetti’. Dat dan overigens weer ingaat op een stuk van Giovanni Gavetti die professor is aan Havard Business School en in HBR juli-augustus 2011 met een artikel ‘The New Psychology of Strategic Leaderschip. – Cognitive science sheds fresh light on what it takes to be innovative’.

Hoe komt deze fase terug in het assessment?

Voorspelbaar is dat ik graag iets wil horen over de cultuur in de firma. En de organisatie stijl en de vorm van leiderschap. Kan de cultuur ook omgaan met innovatie. En ziet het innovatie meer als evolutie of revolutie? Wanneer was de laatste keer dat er strategie denken gedaan werd? En waarom toen? En wat deed men er mee en hoe relateert dat met de cultuur? Wat vindt jij er zelf van, werk je er graag en ga je promotie maken?

4. Opties

Opties voorleggen aan het management gaat altijd lastig. Ze hebben haast, weten het zelf toch al en zeker beter. Dat dus slim doen is essentieel. Zeker voor je carrière kansen…. Hier zou ik sterk aanbevelen gebruik te maken van een ‘opportunity chart’. Meer informatie daarover in mijn college’s. Verder ook is de argumenten ladder aardig.

Als eerste hier de slides rond dit hoofdstuk die met name ingaan op de SWOT. Zie ook daar.

5. Keuze

..strategie gaat over het anticiperen op onzekerheden.

Een bekende strategie directeur van Shell zei dat je strategie projecten niet doet om de toekomst te voorspellen, maar om de vaardigheid in de organisatie aan te brengen op een strategische manier te denken. Keuzes maken is ook onderdeel van strategie, want zonder keuzes, planning en monitoring blijven plannen een droom. En daar eet je geen boterhammen van…

Ook is het belangrijk het bestaande keuzeproces te kennen en een besluitvorming rond strategie, welke een belangrijk besluit is met potentieel veel impact, goed te nemen. Al in deze fase ben je gestart met een change management traject.

Hieronder weer mijn gedachtes bij de teksten uit het boek.

Blz 70. De eerste drie punten geven je advies het besluitvormingstraject vooraf goed af te spreken. Zet dat af naar de omvang van je firma. Is die klein hoef je niet te moeilijk te doen, is die groot, dan is het essentieel je te verdiepen in de verschillende mandaten die managers hebben. Dit kan zijn rond tot welk budget ze mogen tekenen of welke activiteiten onder hun vallen.

Een lijst met de wegingsfactoren geven de auteurs je al weg. Die kan je koppelen aan je stakeholder analyse. Welke stakeholder let het meeste op welke wegingsfactor. En zet die wegingsfactor weer in een layout die makkelijk te begrijpen is. Dat kunnen cijfers zijn, maar ook een boozball, een +++ of — en zo voort.

Blz 71. ..nog niets

Blz 72. De sticker methode

Dit is een veelgebruikte methode door consultants om besluitvorming te organiseren. Zeker in een eerste fase van brainstormen. Tijdens de les zullen we er een voorbeeld van maken.

Het is simpel: op een flapover staan x mogelijkheden. Iedere deelnemer krijg een beperkt aantal stickers, zeg drie en moet die dan verdelen over de x mogelijkheden. Als iedereen dat gedaan heeft kan je een lijst maken van de mogelijkheden met de meeste stickers en zo verder.

Blz 73. Het inschatten van de haalbaarheid van…..

Dit is een belangrijk punt in mijn ervaring. Want wat gebeurd er bij verandering?

Duikgedrag. Iedereen vertoont ‘duik gedrag’, niemand heeft zin in verandering. Dus elke manager is bezig te kijken naar welke nieuwe richting voor haar of hem de minste wijzigingen met zich mee brengen.

Hockeystick. Morgen gratis koffie! Ja, ja de verwachtingen over hoe het over twee jaar zal zijn kunnen tot de hemel gaan. De omzet stijging die te verwachten is lijkt enorm. En men wil daar graag nu alvast een voorschot op…. . Alle plannen die een grote stijging laten zien zullen door sommige stakeholders met gejuich worden ontvangen en door sommige met veel wantrouwen.

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

Ken het bestaande keuze proces. Welke handtekeningen moeten op welk papiertje staan om iets goedgekeurd te krijgen? Neem als voorbeeld een inkoop order van een aanschaf boven 100.000 euro. Hoe moet dat?

Verdiep je in besluitvorming, ga de module Grip op Besluitvorming doen die elk jaar in februari start. Vraag me er naar!

Hoe kan deze fase terugkomen in het assessment?

Het keuzeproces is deksels interessant. Vaak gaat dit heen en weer, voornamelijk omdat er geen harde feiten zijn bij het zicht dat je hebt op hoe de komende vijf of tien jaar zullen ontplooien

Quote: als je alles van tevoren wist, kon je met een kwartje de wereld rond.

In een gesprek me vertellen hoe je tot de afwegingen kwam en dan welk besluitvormingsproces je doorlopen hebt is essentieel. Wie zat er aan tafel, wie keek naar welke wegingsfactoren etc.

Vast zal ik het ook leuk vinden als je een soort ‘als we fantaseren dan kwamen we erop om als firma xyz te gaan doen’ van je te horen. Mocht dat niet goed lukken met je collega’s dan ben ik er altijd voor in dat eens te doen met de klas of in een kleine groep in Antwerpen.

6. Doorvertalen

Dit hoofdstuk zullen we naar ik denk niet echt gaan behandelen. De lesperiode is hiervoor te kort en/of we maken te weinig vaart.

Zelf lijkt me dit een zeer essentieel onderdeel. Ik zal bij mijn klas een model van de hand doen waarin een operationalisering slag makkelijk te maken is. Een eenvoudig model dat ik samen met een groep McKinsey consultants eens gemaakt hebt om te gebruiken om 14 dochtermaatschappijen in even zoveel Europese landen aan te sturen.

Een paar onderdelen echter zou ik wel graag zien al dan niet in uitgebreide vorm.

Blz 80. Business model.

Bij het behandelen van het vijf krachten model zal ik ingaan op business modellen. En ik verwacht dat een student daar iets zinvols over kan zeggen. Welk model gebruikt de firma nu, welke kan je overwegen, wat gaat men komende jaren doen?

Veranderstrategie

Dit onderdeel verwacht ik zeer uitgebreid uitgewerkt te zien. Wat verwacht ik minimaal:

– Een viertal modellen die de student overwoog als verander model te gebruiken.

– Uitleg van de keuze voor model x of y.

– Uitwerking van dat model voor de eigen organisatie.

Quick wins

Om de organisatie mee te krijgen altijd goed om te doen. Of om je consultancy factuur betaald te krijgen ook. Een snelle winst geeft een positieve sfeer. Iedereen wil onderdeel zijn van het winnende team. Vier dat dan ook veel en uitgebreid!

Blz 81. Het SMART zijn van de doelstelling is een wat open deur. Dus werk die zo uit.

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

Een plan zonder plan en namen van de mensen die het gaan uitvoeren is een droom en van lucht alleen kan je niet leven.

Een ARCI: wie is accountable, responsitble etc. Zou hier erg goed passen.

Hoe kan deze fase terugkomen in het assessment?

Must haves:

• Planning.
• Kosten/baten analyse, minimaal in hoofdlijnen de ‘Boldpark figures’.
• Verander strategie.
• ARCI

Nice to have

• In de planning een kritisch pad analyse.
• In de planning een risk assessment en plan met mitigerende acties.
• Quick wins omschrijving.

7. Executie

Tijd voor een executie van het strategisch plan zullen we niet hebben tijdens een opleiding. Lees je dit als onderdeel van een consultancy traject, vraag me dan naar verdere invulling van dit hoofdstuk.

Blz 89. In de doorvertaalfase uitgewerkt in allerlei plannen

Hier zou een uitwerking passen als je een specifieke product/markt combinatie op de korte termijn wil lanceren. Dan een Go-to-market plan, of de hoofdlijnen daarvan maken, zou goed passen.

Onderaan deze bladzijde is er spraken van de resultaten. Als het gaat over de uitvoring van business plannen, daar ga je in een semester geen tijd voor hebben, dus verwacht ik niets over te lezen. Ook niet over het implementeren en actieplan. Wel zag ik een plan daarvoor in het vorige hoofdstuk, maar de uitvoering daarvan mag, maar hoeft niet.

Blz 90. Een communicatieplan zou mooi zijn, dat geeft extra punten. Die is dan gekoppeld aan het verander plan, want die heeft communicatie nodig.

! als je dan ook nog van mening bent dat communicatie de essentie van strategie is, zoals sommige wetenschappers zeggen, dan is dat helemaal mooi. En dan heb je de communicatie stijl van de hoogste in rang geanalyseerd en vertel je daar iets over in relatie tot strategie maken en koers houden etc.

blz 93. In dit hoofdstuk van het boek zit nog wel een uitleg over stakeholdermanagement. Dit onderdeel verwacht ik als reeds bekend. En verwacht ik ook als uitgewerkt specifiek voor het strategisch project.

De fase van verandering kan je eventueel als een van de verander management modellen nemen. Het acht fasen model van verandering van Kotter lijkt me makkelijk uit te werken en grafisch mooi te maken.

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

In het vorige hoofdstuk zei ik het al een ARCI lijkt me nodig. Zet die hier of in het vorige hoofdstuk.

Hoe kan deze fase terugkomen in het assessment?

Het kan zijn dat je toch de tijd had eerste stappen te zetten in de verandering naar een nieuwe strategie. Of naar het bestendigen van de bestaande strategie. Vertel dat dan en schets daarvan een beeld.

Iets vertellen over de spanning die er mogelijk zit tussen een strategie die is ‘als de baas een ingeving heeft, dan moeten we dat gaan doen, los van de logica’ (een uitspraak bij kleine maar ook een bekende blauwe firma op te tekenen is) en die jij hebt gemaakt met meer fundamentele gegevens. Leuk om daar een verhaal over te h

8. Monitoren

Dit onderdeel zullen we behandelen en de meest belangrijke vraag dan is ‘hoe ga je de verandering borgen?’ Niet anders dan dezelfde vraag die vast ook bij andere modules is gesteld.

Mijn ervaring is dat de meeste studenten niet bij bedrijven werken die een sterke rapportage structuur hebben en zoiets als business intelligence afdelingen. Het zou al mooi zijn als de lopende organisatie een dashboard zou krijgen voor hetgeen men nu doet. Dat ook nog verwachten voor toekomstige project is wellicht teveel gevraagd in de korte tijd.

……of het moet zo zijn dat de firma op punt van omvallen staat…. Dan is het strategische advies essentieel. En nog belangrijker is het opvolgen van dat advies met een planning en deadlines. Want het prima van een lijn af te wijken, als je dat maar bewust doet anders is het zonde van je strategie denkwerk. Dan ga je goede wijn met slecht mengen. Goed denkwerk met plotselinge emoties.

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

Het kan zijn dat je op je planning een paar momenten hebt gezet waarop er indicaties in een dashboard moeten gezet worden. Of een formele vergadering die gedaan moet worden.

Hoe kan deze fase terugkomen in het assessment?

De vraag ‘wat was je advies over hoe de borging kan gaan van een verandering’ die mag je wel verwachten.

Dat je een model hebt gekozen van verandering management en daar een uitleg bij hebt gemaakt hoe jij dat ziet, dat zeiden we al. Dat je daar dan per punt een manier verzonnen hebt hoe je dat kan meten is een extra punt waard. Als je zegt dat zonder visie mensen verward zijn, hoe meet je dan hoe bekend de visie nu is, en hoe bekend die zal zijn nadat jouw verander traject is ingezet?

---