Effectieve managers besluiten over hoe ze besluiten

Elke leider maakt besluiten. Maar moet dit dat altijd zelf doen? Nee lijkt me. Wat dan? Laat die eens besluitvorming delegeren op een goede manier. En communiceren wie wanneer beslissingen kan nemen. Dit kan door duidelijk te maken waar je om geeft als manager, wat je medewerkers moeten weten over hoe jij tegen besluiten aankijkt. En door te vertellen wat je ok zal vinden als anderen er zelfstandig mee doorgaan. Zo voorkom je verwarring over wie welke beslissingen wanneer zou moeten nemen. Het helpt ook om te verduidelijken wanneer je als leider buiten een beslissing kunt worden gehouden en wanneer je erbij moet worden betrokken en hoe je geinfomeerd wil blijven.

Tijd verspillen met slecht besluitvorming traject

Ingewikkelde besluitvormingsprocessen verspillen tijd. Respondenten van een McKinsey-enquête uit 2018 zeiden bijvoorbeeld dat ze gemiddeld 37% van hun tijd besteedden aan het nemen van beslissingen – en ze schatten dat meer dan de helft van die tijd ineffectief werd besteed.

Ik lees daarin dat als ze besluiten namen er momenten waren dat een ander net zo goed die besluiten hadden kunnen nemen, had ze tijd bespaard. En zeker ik snap het dat het niet altijd gemakkelijk is om beslissingen te delegeren en de mensen aan wie je besluitbevoegdheid geeft te vertrouwen. Zeker niet als je zelf een beetje een prutser bent als manager.

Kan ook zijn dat het besluitproces verkeerd was. Mijn voorbeeld dat als je bij ieder besluit een heel lange aanloop neemt, dat heel inefficiënt is. Want net zoals als een water over springen, kan die een waterplas op de stoep zijn, of een riviertje of de Maasvlakte, steeds is een andere lengte van aanloop nodig. Dus bij besluitvorming steeds een ander voortraject.

Hoe jezelf en een budget houder helpen in besluiten?

Hieronder een suggestie voor een indeling, een praat- en richtingplaat.

Een beetje uitleg over hoe een leider of medewerker afspraken kunnen maken.

Optie: Doe een voorstel voor een beslissing

Hier is er een hoog risico dat als het fout gaat dat vervelend gaat zijn voor de organisatie, maar er is geen urgentie al snel een besluit te nemen. Dus dit soort besluiten kunnen in een directie of afdeling overleg genomen worden. Ze zijn dan goed uitgewerkt en rusten op feiten. Hoe je erover besluit, is eigenlijk al bekend. Want gerelateerd aan zaken als de visie van de firma, de jaardoelen etc.

Hier past ook bij dat directie vergaderingen vaak een agenda hebben waarvan de stukken al twee weken van tevoren moeten zijn aangeleverd, alle directeuren hebben dan de tijd zich in te lezen. Of zoals bij grote organisaties, moet er bij een besluitvoorstel een handtekening van de CFO op staan, om zeker te zijn dat de financiële kant klopt. Dat heb ik vaak gezien bij organisaties als KPN, daar kwam niets in een directieoverleg zonder krabbel van de CFO.

Optie: Escaleer: breng me direct op de hoogte

Hier gaat het over besluiten waar het effect veel nare gevolgen kan hebben. Vervelend voor de firma, of vervelend voor de carriere kansen van de manager.

Deze categorie zit meestal rond gebieden met een hoog risico of een hoge beloning voor de firma (of de manager). Deze omvatten scenario’s met grote risico’s voor het strategisch plan, veranderingen in de organisatie, verschuivingen in de markt, bedreigingen voor de winst, of een risico op imago verlies.

Maar let op! Het hoeft niet te beteken dat de manager actie gaat ondernemen. Ik weet nog goed me te herinneren dat als verantwoordelijke voor de Europese commercie ik een sms bericht kreeg als een deel van het internet in een stad eruit lag. Maar als Rotterdam Noord geen internet had, was dat zo een klein deel van mijn klantenkring, dat ik daar geen actie op nam.

Optie: Neem zelf een besluit, zonder mij

Je directe ondergeschikten zouden de meeste van hun beslissinge onder dit item moeten hebben als je een goede leider bent. Hieronder zit het succesvol uitvoeren van de overeengekomen strategie en doelen die je al met ze afsprak. Weet je nog:

Delegeren is het delegeren van taken EN bevoegdheden.

Het is de taak van een leider om te helpen bij het opzetten van doelen en riching te geven, niet om te micromanagen hoe elke persoon daar komt. Wel zal iedereen herkennen dat slechte managers doorlopend vragen naar hoe het gaat, soms met een argwanende stem. Dump die manager zou ik zeggen, die snapt niets van delegeren.

Wat te doen als medewerker: ken het budget bedrag waar je manager over kan besluiten. Zorg dat daarbinnen jij jouw mandaat duidelijk hebt afgestemd. En op schrift hebt ontvangen van je manager. Want de managers die je achteraf een mes in je rug steken, daar zijn er veel van….

Optie: Informeer me over de voortgang

Soms is een grote beslissing genomen, maar zitten daar nog kleinere beslissingen onder. Bijvoorbeeld bij het lanceren van een event. Je krijgt er budget voor, maar omdat het een belangrijk event is voor de organisatie, dan wil je als directeur toch de vinger aan de pols houden.

Hier zitten dingen als initiatieven met risico’s, algemene budgetoverschrijdingen of werknemersproblemen die kunnen escaleren. Vaak zat ik dan een stuurgroep of was de sponsor van een groot project waar ik het grote besluit had genomen en de rest aan een programma manager en haar of zijn project managers had overgelaten. Maar ik wilde wel op de hoogte gehouden worden.

QUOTE: Zorg dat ik nooit verrast zal worden.

Brad Gunn – groot voorbeeld voor Rudolph

Steeds maakt ik dan erg duidelijk aan iedereeen, dat ik niet hun prestaties en professionaliteit in twijfel trok, maar wilde gewoon onderweg geïnformeerd worden zonder actie te ondernemen.

Neem de hitte

Ook in dit geval liet ik mijn mensen weten dat ik liever als dat nodig was voor ze een besluit nam. En daar dan ook de hitte voor zou nemen als het fout zou gaan. Dat paste bij mijn rol en salaris hoogte zei ik dan. Een vaak was iedereen het daarmee eens.

Rudolph Regter

Lente 2024

---

---

Meer lezen?

Artikel: ‘Dat het verstandig is om fouten te laten plaatsvinden’. Link hier.

Artikel: ‘Flexibility Is Key to Integrating Meaning and Work’. Link hier.