Hoe kan je mensen meekrijgen in je besluit? #1

In de fase van observeren, het moment dat je gaat kiezen over welke besluit ‘voorwas’ je gaat doen of welk besluitmethode op het moment, zou ik denken dat het plezierig is te weten wat nu past bij de mensen in de organisatie. En hoe kom je dat te weten. Hieronder wat suggestie van me die je denk ik in een speelse zetting kan doen. Tracteer op koffie en neem taartjes mee en voer het in een kort halfuurtje uit.

versie 20 maart 2025

De 10-10-10-oefening

Doel: Dit is een oefening om mensen te helpen nadenken over de lange termijn gevolgen van een beslissing. Dit zou je in een fase van observeren of oriënteren kunnen gebruiken om je collega’s een besluit voor te leggen waarvan jij denkt dat ze niet goed doordacht is en dan deze korte oefening te doen. Wat zou kunnen is dat ze daarna zeggen: denk er nu toch anders over, inderdaad volgende keer meer in detail op het besluit en gevolgen ingaan.

Hoe het werkt: De deelnemer, of je collega’s die je uitkoos, stellen zichzelf drie vragen voor elke beslissing (of de reeds genomen beslissen die jij graag nog eens voorlegt:

Wat zijn de gevolgen over 10 minuten?

Wat zijn de gevolgen over 10 maanden?

Wat zijn de gevolgen over 10 jaar?

Door deze vragen te beantwoorden, worden de korte termijn- en lange termijnconsequenties van beslissingen duidelijker. En kan je (achteraf) als groep bekijken of hoe het besluit werd genomen, welk voldoende doordacht was. En als niet, dat je dan dus volgende keer een andere methodiek moet inzetten.

Deze lijkt met makkelijk toe te passen, kost niet veel tijd en is te doen bij de koffie machine. Even de korte vragen. Hoor graag als je dit eens toepaste wat je ervaringen zijn.

Drie Schillen -model

Dit is een beetje variant van hierboven de 10-10-10.

Doel: Helpt om beslissingen te nemen in omgevingen met verschillende zekerheid- en onzeker niveaus. Of achteraf te zien waar jij of collega’s het meeste waarde aan geven bij een besluit. Toen ik in de media wereld werkte was dit heel anders dan in de energie industrie waar ik daarna in ging werken en moest ik mijn besluitvorming erg aanpassen. Van snel snel, naar gedegen en langzaam.

Aanpak: Beslissingen worden opgedeeld in drie ‘schillen’:

• wat we zeker weten,
• wat we denken te weten,
• en wat we niet weten.

Door alternatieven per schil te identificeren, ontwikkelen jullie (vooraf of achteraf) strategieën en inzichten om met onzekerheid om te gaan en de meest robuuste beslissing te kiezen. Of te weten hoe je collegas ‘erin zitten’ bij besluiten.

De Bono en de 6 Thinking Hats

Doel: Deze methode helpt om een probleem vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Zelf denk ik dat deze methode was is uitgedaan, maar omdat iedereen nog wel weet wat het is en het makkelijk inzichtelijk te maken is, lijkt het me een leuke koffie oefening.

Aanpak: Bij deze oefening ‘draagt’ elke deelnemer een bepaalde ‘hoed’, die een specifieke manier van denken symboliseert. Bijvoorbeeld, de witte hoed focust op feiten en cijfers, de rode op emoties, en de zwarte op risico’s. Door elk perspectief systematisch te verkennen, worden deelnemers gestimuleerd om een besluit vanuit meerdere invalshoeken te bekijken. En dit kan ertoe leiden dat men de oude manier van besluiten nemen, die wellicht heel een-dimensionaal was, te verlaten en meer mensen of opinies te betrekken.

Rudolph: iets doen in een college. En vraag me naar mijn werkboek hiervoor.

Helium Stok-oefening

Doel van de oefening: Deze oefening wordt gebruikt als team-building activiteit en benadrukt samenwerking, communicatie en geduld, iets wat je nodig hebt bij besluitvorming zou ik denken. Ten minste bij je wat ingewikkelder besluiten. De groep moet goed overleggen en zich bewust worden van elkaars acties om de stok onder controle naar beneden te brengen.

Aanpak:  Stap 1. De groep krijgt een lichte stok of touw, die ze alleen met hun wijsvingers mogen aanraken. Stap 2. Het doel is om de stok gelijkmatig naar beneden te brengen zonder dat iemand hun vingers van het touw of de stok afhaalt.

In de praktijk blijkt het verrassend lastig om de stok gecontroleerd te laten zakken, omdat de stok vaak juist omhoog beweegt door de druk van alle vingers die omhoog duwen.

Waarom de naam Helium Stok? Omdat het touw of de stok vaak lijkt te zweven of zelfs omhoog te bewegen, alsof het gevuld is met helium, ondanks dat iedereen naar beneden wil bewegen.

Nudging en cognitieve biases simulaties

Doel: Inzicht krijgen in hoe biases en ‘nudges’ (kleine suggesties) de besluitvorming beïnvloeden. Hele leuke filmpjes hierover zijn op Youtube te vinden. Dit is ook een lesitem in mijn colleges.

Aanpak: In simulaties wordt een beslissing gepresenteerd waarbij deelnemers onbewust worden beïnvloed door framing of bepaalde ‘nudges’. Vervolgens analyseren ze hoe dit hun keuzes beïnvloedde. Door reflectie worden ze zich bewuster van hun cognitieve biases en hoe deze de besluitvorming kunnen vertekenen.

Als student moet je even het lef hebben, maar je kan dit eens uitproberen. Bijvoorbeeld met ergens een stoel in het gangpad te zetten en te tellen hoe vaak je collega’s er langs lopen of de stoel verzetten. Dit kan een indicatie zijn voor hoe men besluiten wil nemen (er van weg lopen, of oplossen)

Premortem -analyse

Doel: Het identificeren van mogelijke mislukkingsoorzaken bij het nemen van een besluit.

Aanpak: Deelnemers wordt gevraagd om een situatie voor te stellen waarin hun besluit is mislukt en om vervolgens mogelijke oorzaken voor deze mislukking te bedenken. Door zich in te beelden wat er allemaal mis kan gaan, ontwikkelen ze een beter inzicht in potentiële risico’s van besluiten.

Dit kan je ook als student in je eentje doen. Draai het filmpje af van een besluit dat voor je belangrijk was of recent is en doe een analyse. Je hebt daarvoor al standaard modellen geleerd om in te zetten: wie waren de betrokken (stakeholders) wat was risico/award ration (kosten/baten) eventueel en kladje van de swot. Etc.

P.S. dit is vaak gebruikt bij projectplanning en productlanceringen om de kans op mislukking te verminderen.

Root Cause Analysis (RCA)

Deze lijkt iets op de pre-mortum analyse die ook op deze pagina staat.

Doel: Leren om problemen diepgaand te analyseren alvorens beslissingen te nemen. Aanpak: Deelnemers identificeren eerst het probleem en zoeken dan naar de diepere oorzaken ervan door de “5 waarom”-techniek te gebruiken, waarbij ze steeds opnieuw vragen “Waarom?” tot ze bij een fundamentele oorzaak komen. Dit helpt hen om beslissingen te baseren op diepere inzichten in plaats van oppervlakkige symptomen.

Rudolph: mijn favoriete aanpak.

Sociale druk simulatie

Doel: Inzicht krijgen in hoe groepsdruk en sociale normen invloed hebben op besluitvorming in jouw organisatie of afdeling. Aanpak: Deelnemers worden geplaatst in een gesimuleerde situatie waarin anderen hen aanmoedigen om een bepaald besluit te nemen. Dus jij neemt een standpunt in, of vraagt een invloedrijke collega dat te doen, en breng dat een topic ter tafel onder de koffie.

Dan na afloop bespreken, of zelf opschrijven, hoe sociale druk de keuze beïnvloedde van de groep of de individuele mensen.

Tijdreis-oefening

Doel: Stimuleren van langetermijndenken en het afwegen van toekomstige implicaties. En in de observatie fase dit gebruiken om te testen of medewerkers wel of niet op langere termijnen willen of kunnen nadenken.

Aanpak: Je vraagt je collega’s om hun besluitvorming, of het genomen besluit, te bekijken vanuit het perspectief van hun toekomstige zelf, bijvoorbeeld over 5, 10 of zelfs 20 jaar. Neem een makkelijk besluit dat jullie vaak moeten nemen op de afdeling of organisatie en laat ze het antwoord in een paar zinnen opschrijven. Analyseer met ze daarna of de besluitmethode voldoende past bij iets over 10 jaar. Dit helpt jullie te beseffen of jullie beslissingen nemen die in lijn zijn met jullie waarden en lange termijn doelen, en vergroot het bewustzijn van kortetermijn verleidingen en de bias die we zullen behandelen. Dit is overigens ook zo een moment dat in de toekomst kunstmatige intell gaat helpen op koers te blijven.

Vertraagde Beslissing -oefening

Doel: Oefenen in geduld en bewuste keuzevorming, vooral bij emotioneel geladen beslissingen.

Aanpak: Deelnemers moeten een bepaalde tijd wachten (bijvoorbeeld 24 uur) voordat ze een definitief besluit mogen nemen. Dit voorkomt impulsieve beslissingen en versterkt de vaardigheid om keuzes rustig te overwegen. Zelf zou ik denken aan een pot lekkere drop of chocola op je bureau zetten met briefje erop: ‘als je een dag wacht met nemen, mag je er morgen 2 nemen’, zet wel even je naam op het papiertje.

En dan zien hoeveel geduld je collega’s kunnen opbrengen. Ik kom hierop naar aanleiding van de oefening met snoepjes bij kinderen. Alle kinderen die kunnen wachten blijken later de slimmerikken te zijn. Zoek op eventueel: bekend onder de naam van de marsmello’s test denk ik.

---